Psychυχολογικοί μηχανισμοί μετασχηματιστικής ηγεσίας

2024 Συγγραφέας: Harry Day | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 15:42

Μετασχηματιστική ηγεσία από τη θεωρία του μεγάλου ανθρώπου (σημειώνεται στα γραπτά του Λάο Τσε, του Κομφούκιου, του Αριστοτέλη, του Πλάτωνα και άλλων αρχαίων συγγραφέων). Αυτή η θεωρία ενσωματώνεται επιστημονικά στη θεωρία των χαρακτηριστικών, η οποία προέρχεται από τα έργα των T. Carlyle και F. Galton.

Η ουσία αυτών των θεωριών έγκειται στη θέση της μοναδικότητας ενός ηγέτη και των έμφυτων ηγετικών ιδιοτήτων. Ένας ηγέτης δεν μπορεί να εκπαιδευτεί και να διαμορφωθεί · ένας ηγέτης μπορεί να γεννηθεί μόνο. Έτσι, αυτή η θεωρία έλαβε περαιτέρω ανάπτυξη στην εξεύρεση και μελέτη ενός συγκεκριμένου συνόλου χαρακτηριστικών που είναι εγγενείς σε έναν αποτελεσματικό ηγέτη.

Ωστόσο, η θεωρία των χαρακτηριστικών έχει σχηματίσει μια άλλη παρακλάδα - τη θεωρία της χαρισματικής ηγεσίας. Στο πλαίσιο αυτής της θεωρίας, συζητήθηκε μόνο μία ιδιότητα, η οποία κάνει έναν ηγέτη από ένα άτομο - χάρισμα. Αυτή η έννοια αναφέρεται στην Αγία Γραφή. Η παραδοσιακή κατανόηση του όρου υποθέτει ότι το άτομο έχει μια μοίρα να ηγηθεί και ως εκ τούτου είναι προικισμένο "από πάνω" με μοναδικές ιδιότητες που το βοηθούν στην υλοποίηση της αποστολής.

Αυτή η έννοια εισήχθη για πρώτη φορά σε επιστημονική χρήση από τον Max Weber. Σύμφωνα με τον Weber, το «χάρισμα» θα πρέπει να ονομάζεται ιδιότητα που χαρίζεται από τον Θεό. Χάρη σε αυτόν, ένα άτομο γίνεται αντιληπτό από τους άλλους ως προικισμένο με υπερφυσικά χαρακτηριστικά. Η υπακοή, σύμφωνα με τον Weber, μπορεί να προέλθει από λογικές σκέψεις, συνήθεια ή από προσωπική συμπάθεια. Ως εκ τούτου, αντίστοιχα, διακρίνονται τρεις τύποι ηγεσίας: ορθολογική, παραδοσιακή και χαρισματική [21].

Μετά το έργο του Weber, η έρευνα για την έννοια του χάρισμα συνεχίστηκε. Εμφανίστηκαν επίσης εξωτικές θρησκευτικές έννοιες για το χάρισμα [3]. Έχουν διεξαχθεί μελέτες σχετικά με τις αρνητικές συνέπειες και τους νευρωτικούς μηχανισμούς της χρήσης του χάρισμα [8]. Τέλος, πολλοί κοινωνιολόγοι έχουν προσπαθήσει να προσδιορίσουν το νόημα του χάρισμα στη ζωή της κοινωνίας [11; 22]. Ωστόσο, όλο αυτό το διάστημα, το χάρισμα παρέμεινε μια αφηρημένη έννοια που συνδέεται με κάτι υπερφυσικό και δεν προσφέρεται για μια σαφή επιστημονική αιτιολόγηση.

Μια νέα εποχή ξεκίνησε με τον Jean Blondel, ο οποίος επέκρινε τον Weber ότι δεν έσπασε με τις θρησκευτικές καταβολές του χάρισμα. Το χάρισμα, σύμφωνα με τον Blondel, είναι μια ιδιότητα που μπορείτε να διαμορφώσετε μόνοι σας.

Περαιτέρω, εμφανίζεται η έννοια του κατασκευασμένου χάρισμα [13], η οποία θεωρεί αυτή την ποιότητα ως μια απλή εικόνα στα μάτια των αντιληπτών θεμάτων, παρά ως μια πραγματική προσωπική ποιότητα γεμάτη μυστικιστικό περιεχόμενο. Πολλοί συγγραφείς μίλησαν για το πώς μπορεί να αναπτυχθεί το χάρισμα μέσω της εκπαίδευσης.

Έτσι, το χάρισμα πέρασε στην κατηγορία των φαινομένων που μπορούν να περιγραφούν αντικειμενικά αναλύοντας τη συμπεριφορά και τις προσωπικές ιδιότητες των χαρισματικών (μία από αυτές τις περιγραφές μπορεί να βρεθεί, για παράδειγμα, στη θεωρία του Robert House [18]).

Θεωρία μετασχηματιστικής ηγεσίας

Για πρώτη φορά ο όρος "μετασχηματιστική ηγεσία" εισήχθη από τον J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Ωστόσο, αυτή η ιδέα αναπτύχθηκε από τον James MacGregor Burns, στο βιβλίο του "Leadership" του 1978. Σύμφωνα με τον J. M. Μπερνς, η μετασχηματιστική ηγεσία δεν είναι ένα σύνολο συγκεκριμένων χαρακτηριστικών της προσωπικότητας, αλλά μια διαδικασία κατά την οποία ένας ηγέτης και ένας ακόλουθος, αλληλεπιδρώντας με έναν συγκεκριμένο τρόπο, ανεβάζουν ο ένας τον άλλον σε υψηλότερο επίπεδο κινήτρων και προσωπικής / ηθικής ανάπτυξης. Για να γίνει αυτό, οι ηγέτες στρέφονται στα υψηλότερα ιδανικά και αξίες των ανθρώπων, και επίσης τα εφαρμόζουν.

J. M. Ο Μπερνς, στην πραγματικότητα, έγινε ο πρώτος που επεσήμανε ότι η πραγματική ηγεσία όχι μόνο δημιουργεί αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και σας επιτρέπει να επιτύχετε ορισμένους στόχους, αλλά αλλάζει και την προσωπικότητα των ανθρώπων που εμπλέκονται σε αυτήν τη διαδικασία.

Ο Bernard Bass, οπαδός του Burns, διερεύνησε την ηγεσία στο πλαίσιο του πώς ένας μετασχηματιστικός ηγέτης επηρεάζει τους οπαδούς. Εντόπισε τρεις τρόπους τέτοιας επιρροής: αύξηση της ευαισθητοποίησης των οπαδών για την αξία του έργου. εστίαση της προσοχής των οπαδών στους στόχους της ομάδας και όχι στα δικά τους συμφέροντα. ενεργοποίηση των αναγκών του υψηλότερου επιπέδου.

Σε αντίθεση με τον J. M. Ο Μπερνς, ο οποίος θεωρούσε τις υψηλότερες αξίες σε αδιάσπαστη σύνδεση με την προσωπικότητα του ηγέτη, ο Μπ. Μπας αντιλήφθηκε αυτήν την κατάσταση ως κάτι ανήθικο, θέτοντας έτσι το ζήτημα της ηθικής της ηγεσίας.

Η μετασχηματιστική ηγεσία περιλαμβάνει τέσσερα κύρια στοιχεία [6]:

1. Χάρισμα και εξιδανικευμένη επιρροή. Είναι ο βαθμός ελκυστικότητας της συμπεριφοράς του ηγέτη, σύμφωνα με τον οποίο οι οπαδοί ταυτίζονται μαζί του. Ένας χαρισματικός ηγέτης δείχνει εμπιστοσύνη χρησιμοποιώντας συγκεκριμένες στάσεις και χειρονομίες και έτσι απευθύνεται στο συναισθηματικό επίπεδο αντίληψης. Η εφαρμογή μιας τέτοιας συμπεριφοράς είναι δυνατή εάν ο ίδιος ο ηγέτης έχει ένα ορισμένο σύνολο αξιών και ιδανικών στα οποία ακολουθεί, το οποίο επιδεικνύει σε κάθε του δράση.
2. Εμπνευσμένο κίνητρο. Αυτός είναι ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης κοινοποιεί το όραμά του στους οπαδούς με τρόπο που τους εμπνέει. Οι ηγέτες τους αμφισβητούν θέτοντας υψηλότερα πρότυπα συμπεριφοράς, ανακοινώνοντας το νόημα της εργασίας και αισιόδοξες προσδοκίες για την ολοκλήρωσή της.
3. Πνευματική διέγερση. Ο ηγέτης ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να χρησιμοποιήσουν τη φαντασία τους, να σκεφτούν για τον εαυτό τους και να αναζητήσουν νέους δημιουργικούς τρόπους για να λύσουν κοινά προβλήματα. Με τη βοήθεια ενός οράματος, μεταφέρει στους οπαδούς μια γενική εικόνα και ένα πλαίσιο στο οποίο κάθε άτομο θα πραγματοποιήσει τις δραστηριότητές του.
4. Ατομική προσέγγιση. Είναι ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης ακούει τις ανάγκες, τις επιθυμίες και τις αξίες του κάθε ατόμου. Ο ηγέτης αναγνωρίζει και επιβραβεύει επίσης τη συμβολή κάθε ατόμου στον κοινό σκοπό.

Η συμπεριφορά ενός ηγέτη έχει ποικιλία συναισθημάτων και συναισθημάτων. Συγκεκριμένα, η διαδικασία εμπνεύσεως κινήτρων χαρακτηρίζεται από ενθουσιασμό, αισιοδοξία και ενθουσιασμό. για εξιδανικευμένη επιρροή - αποφασιστικότητα, αυτοπεποίθηση και υπερηφάνεια. για πνευματική διέγερση - αντιπάθεια, πρόκληση και θυμός. για ατομική προσέγγιση - συμπάθεια, φροντίδα και αγάπη [8]. Οι ηγέτες μετασχηματισμού μπορούν να χρησιμοποιήσουν τόσο θετικά όσο και αρνητικά συναισθήματα για να επηρεάσουν τους οπαδούς να ξεπεράσουν τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα και να τους παρακινήσουν να εργαστούν για το καλό της ομάδας. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, οι ηγέτες μετασχηματισμού εκφράζουν περισσότερα θετικά συναισθήματα από αυτά που δεν μεταμορφώνουν [5; 12].

Στη μετασχηματιστική ηγεσία, δίνεται μεγάλη προσοχή στην επίγνωση. Η προσοχή πρέπει να αφορά τα συναισθήματα, τις ενέργειες και τις σκέψεις του ηγέτη αφενός, και αφετέρου, την αντίδραση των οπαδών στη συμπεριφορά του ηγέτη. Καθώς αυξάνεται η ευαισθητοποίηση, αυξάνεται το κίνητρο του ηγέτη, καθώς και η ικανότητά του να επηρεάζει τους άλλους. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι με την αύξηση της ευαισθητοποίησης έρχεται μια σαφέστερη αντίληψη: ο ηγέτης, γνωρίζοντας τις ανάγκες του και τις ανάγκες των άλλων, μπορεί να επιλέξει εκείνους τους τρόπους δράσης που θα οδηγήσουν άμεσα στην ικανοποίηση αυτών των αναγκών.

Όταν ερωτάται για τα χαρακτηριστικά ενός ηγέτη, δίνεται το ακόλουθο σύνολο: ο ηγέτης πρέπει να εμπνευστεί από την ιδέα του και να την επιδείξει. ο ηγέτης πρέπει να είναι σε επαφή με τον εαυτό του, τον κόσμο και τους ανθρώπους γύρω του. ο ηγέτης πρέπει να έχει ένα όραμα και να το μεταφέρει με πάθος και συναίσθημα, το οποίο θα του επιτρέψει να παρακάμψει τη λογική του ατόμου και να μιλήσει απευθείας στην «καρδιά» του. ο ηγέτης πρέπει να δώσει προσοχή σε κάθε άτομο. ο ηγέτης πρέπει να είναι ανοιχτός σε νέα πράγματα.

Η συμπεριφορά ενός μετασχηματιστικού ηγέτη έχει ως εξής: αναπτύξτε και μοιραστείτε ένα όραμα για το μέλλον. αναζητώντας έναν τρόπο για να επιτύχετε το μέγιστο αποτέλεσμα χρησιμοποιώντας τις ικανότητες των ανθρώπων. επιδεικνύει φροντίδα και σεβασμό · επενδύει στη δική του ανάπτυξη και στην ανάπτυξη των οπαδών. αναπτύσσει μια κουλτούρα συνεργασίας · εξουσιοδοτεί τους άλλους να επιδεικνύουν ηγεσία. δημιουργεί σχέσεις εμπιστοσύνης · επικεντρώνεται στις υψηλότερες τιμές. υποδείξτε τι είναι σημαντικό, σωστό, όμορφο. επιτυγχάνει το μεγαλύτερο όφελος για τον μεγαλύτερο αριθμό ανθρώπων. επιτυγχάνει αντιστοιχία μεταξύ των προσωπικών αξιών και των αξιών των οπαδών.

Συχνά επισημαίνονται άλλες ιδιότητες ενός ηγέτη, αλλά ήδη εδώ είναι σαφές ότι αυτές οι συστάσεις είναι μάλλον αφηρημένες. Το πιο συνηθισμένο εργαλείο για την αξιολόγηση της μετασχηματιστικής ηγεσίας είναι το ερωτηματολόγιο ηγεσίας πολλαπλών παραγόντων (MLQ). Ωστόσο, υπάρχουν πολλές άλλες επιλογές αξιολόγησης.

Μηχανισμοί Μετασχηματιστικής Ηγεσίας

Σε αυτό το άρθρο, θα προσπαθήσουμε να σκιαγραφήσουμε τους ψυχολογικούς και εν μέρει φυσιολογικούς μηχανισμούς της μετασχηματιστικής και χαρισματικής ηγεσίας. Για το σκοπό αυτό, θα εξετάσουμε τη διαδικασία μετασχηματιστικής ηγεσίας από δύο πλευρές: από την πλευρά της αλληλεπίδρασης του ηγέτη και του ακόλουθου. από την πλευρά της προσωπικότητας του ηγέτη.

Οι μηχανισμοί επιρροής του ηγέτη στους οπαδούς.

Τα συναισθήματα παίζουν ουσιαστικό ρόλο στη μεταμορφωτική ηγεσία. Η πειστική έκφραση θετικών συναισθημάτων στη διαδικασία της επικοινωνίας συμβάλλει στη μεταφορά πληροφοριών σχετικά με την υψηλή πιθανότητα επίτευξης του στόχου [9; 10] και αύξηση της εμπιστοσύνης των οπαδών στην επίτευξη των αναμενόμενων δεικτών [20; 23]. Η αυτοπεποίθηση μπορεί επίσης να επηρεάσει την ψυχολογική ετοιμότητα των οπαδών, η οποία χαρακτηρίζει τους διαθέσιμους φυσικούς, συναισθηματικούς και ψυχολογικούς πόρους που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της εργασίας [15; 18].

Οι ακόλουθοι ανταποκρίνονται θετικά στα θετικά συναισθήματα των ηγετών [6; 7; 10]. Η επίδραση των συναισθημάτων των ηγετών στις συναισθηματικές αντιδράσεις των οπαδών μπορεί να εξηγηθεί με συναισθηματική μόλυνση [10; δεκαεννέα; 23] και ενθουσιασμός [16; 23].

Οι οπαδοί βιώνουν πιο θετικά συναισθήματα, πιθανότατα μέσω συναισθηματικής μόλυνσης όταν αντιλαμβάνονται μια συναισθηματική κατάσταση σε υποσυνείδητο επίπεδο [6; 10; δεκαέξι]. Συγκεκριμένα, όταν επιδεικνύουν μια ατομική προσέγγιση στους οπαδούς, οι ηγέτες εκφράζουν ενσυναίσθηση και ανησυχία, οι οπαδοί τους σημειώνουν υψηλό επίπεδο ψυχολογικής ασφάλειας και συναισθηματικής προσκόλλησης στον ηγέτη [6].

Αυτό εισάγει δύο πιθανά στυλ συμπεριφοράς ηγέτη.

1. Αντηχεί, όταν δύο άτομα (ή μια ομάδα ανθρώπων) συντονίζονται στο ίδιο συναισθηματικό κύμα, δηλ. αισθανθείτε συγχρονισμένοι.

2. Δυσάρεστο όταν δύο άτομα ή μια ομάδα ανθρώπων αισθάνονται συνεχώς άβολα.

Αναφορές στις διαδικασίες της ψυχικής μόλυνσης βρίσκουμε ήδη στα έργα των μεγάλων κοινωνιολόγων Gustav Le Bon και Gabriel Tarde. Το πρώτο από τα οποία προκαθορίζει όλες τις κοινωνικές διαδικασίες από την επίδραση της ψυχικής μόλυνσης και το δεύτερο από τη θεωρία της μίμησης.

Η θεωρία του Jean Gabriel Tarde βασίστηκε στην άμεση μεταφορά πληροφοριών από το μυαλό του ενός ατόμου στο άλλο. Μεταξύ των κύριων κοινωνικών διαδικασιών, ξεχώρισε τη μίμηση. Με τη θεωρία της μίμησης, εξήγησε όλους τους τύπους διαπροσωπικών και συλλογικών αλληλεπιδράσεων. Συμπεριφορά ομάδας Η Tarde ερμήνευσε ως υπνωτισμό πολλών ανθρώπων που βασίζεται στη μίμηση, και αυτή η ίδια η συμπεριφορά - ως μία από τις μορφές του σουναμπουλισμού.

Ο Gustave Le Bon είχε ιδέες παρόμοιες με αυτές του J. G. Tarde. Δημιούργησε μια τυπολογία ηγετών για διάφορους λόγους.

1. Από την προσωρινή φύση της επιρροής: βραχυπρόθεσμοι ενεργητικοί ηγέτες και ηγέτες ικανοί για ισχυρή, διαρκή και επίμονη επιρροή.
2. Μέσω επιρροής, χρησιμοποιούν: τον ισχυρισμό (μια σύντομη ρήση χωρίς στοιχεία και αιτιολογία), την επανάληψη (συχνά τον ίδιο ισχυρισμό) και τη μόλυνση (μία από τις εκδηλώσεις είναι η μίμηση).
3. Με τον «τύπο» της γοητείας: αποκτήθηκε (σχετίζεται με ένα όνομα, πλούτο, φήμη), προσωπική (μαγική γοητεία) και συνδέεται με την επιτυχία [1].

Μελέτησε το πλήθος και υποστήριξε ότι σχηματίζεται μια ειδική συλλογική νοημοσύνη, η οποία συμβαίνει λόγω τριών μηχανισμών: της ανωνυμίας, της μόλυνσης και της υποδηλωτικότητας. Τα δύο τελευταία μας ενδιαφέρουν ιδιαίτερα: μόλυνση και υποδηλωτικότητα. Με μόλυνση, κατάλαβε την εξάπλωση των ψυχικών καταστάσεων ορισμένων ανθρώπων σε άλλους. Η προτασιμότητα είναι μια μη κριτική αντίληψη ορισμένων ενεργειών. Έτσι, ο σχηματισμός πλήθους και άλλες κοινωνικές διαδικασίες εξηγήθηκαν με τον υπνωτισμό των ατόμων.

Οι διατάξεις που ο Zh. G. Tarde και G. Το Le Bon είναι περιγραφικό παρά εμπειρικό. Η διαδικασία υπνωτισμού έλαβε την ουσιαστική της αιτιολόγηση στα έργα Ρώσων συγγραφέων όπως ο I. P. Pavlov, V. M. Μπεχτέρεφ, Κ. Ι. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. Στα έργα τους, η ύπνωση άρχισε να νοείται ως η δημιουργία μιας σταθερής εστίασης διέγερσης (κυρίαρχη) στον εγκέφαλο, στο πλαίσιο της γενικής αναστολής. Η ανασταλτική κατάσταση συνεπάγεται, αφενός, μια μεταβατική κατάσταση μεταξύ ύπνου και εγρήγορσης και, αφετέρου, την απουσία ενός κρίσιμου παράγοντα, δηλ. ένα άτομο σε κατάσταση ύπνωσης δεν αξιολογεί κριτικά τις πληροφορίες που προέρχονται από τον υπνωτιστή (εκτός εάν, φυσικά, επηρεάζει τα βασικά του ενδιαφέροντα). Έτσι, μια πρόταση που ικανοποιεί τις ανάγκες του ατόμου είναι συνήθως αποδεκτή και υποστηρίζεται. Οι περισσότερες σύγχρονες έρευνες για τον εγκέφαλο κατά τη διάρκεια της ύπνωσης υποστηρίζουν την πρόταση του Pavlov ότι η ύπνωση είναι μια ενδιάμεση κατάσταση μεταξύ ύπνου και εγρήγορσης.

Από την άλλη πλευρά, ο I. Bernheim, ο ιδρυτής ολόκληρης της σύγχρονης κατεύθυνσης της ύπνωσης, υποστήριξε ότι για την εφαρμογή της πρότασης δεν χρειάζεται να βυθιστεί κάποιος στην περιγραφόμενη κατάσταση, αλλά αυτή η κατάσταση θα κάνει αυτή ή εκείνη την πρόταση περισσότερο αποτελεσματικό και αποδεκτό για τον πελάτη.

Τώρα ας δούμε ποια είναι η λειτουργία του κράτους, στο οποίο έχουμε αφιερώσει τόσο πολύ χώρο, και να μάθουμε πώς σχετίζεται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Αυτή η κατάσταση συνίσταται στην αναλογία των διεργασιών διέγερσης και αναστολής στον φλοιό και την υποφλοιώδη ζώνη. Το πρώτο είναι υπεύθυνο για τη λογική σκέψη, το δεύτερο για τα συναισθήματά μας. Το έργο της ενεργοποίησης της κατάστασης της ύπνωσης είναι να απενεργοποιήσουμε την κριτική και τη λογική σκέψη. Για αυτό, ένα άτομο μπορεί πραγματικά να βυθιστεί σε μια μισή νύστα, αλλά μπορείτε να χρησιμοποιήσετε άλλες μεθόδους, για παράδειγμα, για να διεγείρετε αυτή ή εκείνη τη συναισθηματική κατάσταση σε αυτόν. Όπως γνωρίζετε, ο όγκος της συνείδησης / προσοχής μας είναι περιορισμένος και τα συναισθήματα παίρνουν επίσης μέρος αυτού του όγκου. Όσο περισσότερο ο όγκος της συνείδησης πηγαίνει σε εξωγενή αντικείμενα και διαδικασίες, τόσο λιγότερο απομένει για κριτική και πρόταση.

Μπορούμε να το εξηγήσουμε με ένα παράδειγμα. Ας υποθέσουμε ότι ένας ασθενής μόλις έδωσε τα αποτελέσματα των εξετάσεων στον γιατρό του και περιμένει μια διάγνωση από αυτόν. Αυτή η διάγνωση έχει μοιραίο νόημα για αυτόν - οι επόμενες λέξεις του γιατρού μπορούν να καθορίσουν τη μοίρα του. Ο γιατρός λέει ότι όλα είναι καλά, ο ασθενής ηρεμεί και επιστρέφει ήρεμα στο σπίτι. Αυτή ήταν η πρόταση. Άλλωστε, ο ασθενής δεν αμφισβήτησε ποτέ για αυτό που είχε πει ο γιατρός. Και θα ήταν ανόητο να μην εμπιστευόμαστε σε αυτήν την κατάσταση. Επιπλέον, ο ασθενής δεν χρειάστηκε να υποβληθεί σε ευθανασία ή να πραγματοποιηθεί με άλλες επεμβάσεις. Αρκεί να είναι το άτομο για το οποίο ο ασθενής έχει γνώμη ως ειδικός. Το πιο εκπληκτικό είναι ότι εάν ο γιατρός ανακοίνωσε μια ανεπιτυχή διάγνωση και συγχρόνως έκανε λάθος, τότε ο ασθενής μπορεί να έχει συμπτώματα που δεν υπήρχαν νωρίτερα, κάτι που είναι επίσης χαρακτηριστικό πρότασης και βασίζεται σε ορισμένους φυσιολογικούς μηχανισμούς που θα δεν λαμβάνεται υπόψη εδώ. Αρκεί να πει κανείς ότι τη στιγμή που ανακοινώνεται η διάγνωση, μια ιδέα εγκαθίσταται στο κεφάλι ενός ατόμου, δημιουργείται μια κυρίαρχη, η οποία προσελκύει όλες τις σκέψεις, τις ενέργειες και τα συναισθήματα του ασθενούς, γεγονός που οδηγεί στην εφαρμογή αυτής της ιδέας.

Έτσι, για πρόταση, ήταν αρκετή απλή εμπιστοσύνη, πίστη στην τεχνογνωσία ενός άλλου ατόμου και έντονη συναισθηματική διέγερση.

Τώρα θα είναι αρκετά σαφές στον αναγνώστη πώς η μετασχηματιστική ηγεσία, όπου η κύρια έμφαση δίνεται στην οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης, στη δημιουργία ενός οράματος (κυρίαρχου) και στο χάρισμα ενός ηγέτη, συνδέεται με τις διαδικασίες της ύπνωσης.

Μια άλλη έννοια που εξηγεί τον αντίκτυπο του μετασχηματιστικού ηγέτη στους οπαδούς είναι η θεωρία της κοινωνικής μάθησης, κύριος εκφραστής της οποίας είναι ο Albert Bandura. Η θεωρία της κοινωνικής μάθησης δηλώνει ότι ένας οργανισμός μπορεί να μάθει όχι μόνο μέσω κλασικής ή λειτουργικής προετοιμασίας, αλλά και μέσω συνηθισμένης μίμησης. Φυσιολογικά, η μίμηση είναι προκαθορισμένη από την ύπαρξη νευρώνων καθρέφτη, οι οποίοι συνειδητοποιούν τη λειτουργία της αναγνώρισης και κατανόησης της συμπεριφοράς άλλων ανθρώπων. Επιπλέον, σύμφωνα με την έννοια του A. Bandura, ένα άτομο δεν χρειάζεται να λάβει ενίσχυση για μια μιμητική ενέργεια, αντίθετα, η εκτέλεση μιας τέτοιας ενέργειας μπορεί από μόνη της να χρησιμεύσει ως ενίσχυση και στο μέλλον να πραγματοποιηθεί αυτόματα. Εξ ου και η σημασία της ηγεσίας με το παράδειγμα στη μετασχηματιστική ηγεσία.

Οι διαδικασίες μίμησης και πρότασης είναι αρκετά παρόμοιες, στην πραγματικότητα, το μοντέλο συμπεριφοράς που παρέχεται από άλλο άτομο από μόνο του χρησιμεύει ως πρόταση. Επομένως, οι ιδιότητες του μοντέλου είναι ίδιες και στις δύο περιπτώσεις - το μοντέλο πρέπει να είναι φωτεινό, ασυνήθιστο, ελκυστικό και να επιδεικνύει σημαντική συμπεριφορά. Αυτές τις ιδιότητες δίνει ο ίδιος ο A. Bandura.

Μηχανισμοί ανάπτυξης ηγεσίας

Δίνεται μεγάλη προσοχή στη μετασχηματιστική ηγεσία στη συνειδητότητα. Ο ηγέτης πρέπει να συμπεριλάβει στη σφαίρα της επίγνωσης τα συναισθήματα, τις ανάγκες, τα κίνητρα, τις σκέψεις, τη συμπεριφορά του και τις ίδιες ιδιότητες που είναι εγγενείς στους οπαδούς του. Ένας ηγέτης πρέπει να διατυπώσει ένα όραμα που βασίζεται στις δικές του ανάγκες και στις ανάγκες των άλλων. Έτσι, απαιτείται από έναν ηγέτη να έχει σαφή επίγνωση των ψυχικών του διεργασιών και κυρίως της συναισθηματικής κατάστασης (εξάλλου, μέσα από τα συναισθήματα εκδηλώνονται και οι ανάγκες μας). Έτσι, οι ηγέτες είτε βιώνουν αυθόρμητα τα συναισθήματα που επιδεικνύουν [2; 6; 9], ή να δημιουργήσετε και να επιδείξετε αντίστοιχα συναισθήματα [20]. Με άλλα λόγια, οι ηγέτες ελέγχουν τα συναισθήματά τους ή / και την έκφρασή τους, δηλαδή κάνουν συναισθηματική εργασία [7; δεκατέσσερα].

Η θεωρία της συναισθηματικής νοημοσύνης των John Mayer και Peter Solovey, που αναπτύχθηκε αργότερα από τον Goleman Daniel, περιγράφει με μεγαλύτερη σαφήνεια τη φιγούρα ενός ηγέτη σε αυτό το πνεύμα.

Η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης βασίζεται στην παρουσία στον εγκέφαλο περιοχών που συλλογικά ονομάζονται συναισθηματικός εγκέφαλος (λιμπικό σύστημα). Ο συναισθηματικός εγκέφαλος είναι υπεύθυνος τόσο για την έκφραση των συναισθημάτων μας όσο και για τη μνήμη μας. Έτσι, κατά τη διάρκεια της απομνημόνευσης, ο ιππόκαμπος (μία από τις ζώνες του συναισθηματικού εγκεφάλου) συνδέει τις αισθητηριακές πληροφορίες με τη συναισθηματική κατάσταση και μετά την επακόλουθη παρουσίαση παρόμοιων αισθητηριακών πληροφοριών, ενεργοποιείται η ήδη αποτυπωμένη συναισθηματική αντίδραση.

Σύμφωνα με τους συγγραφείς της θεωρίας, για παράδειγμα, η ανθρώπινη διαίσθηση βασίζεται σε αυτές τις διαδικασίες. Ένα άτομο, που βρίσκεται σε μια νέα κατάσταση, μπορεί να το αξιολογήσει ως ευνοϊκό από τη σκοπιά της λογικής, αλλά μια άποψη λέει το αντίθετο. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι αυτή η νέα κατάσταση μοιάζει με μια παρόμοια κατάσταση στο παρελθόν, η οποία οδήγησε σε μια κακή έκβαση και τώρα γίνεται αισθητή, ενώ το άτομο μπορεί να μην έχει επίγνωση αυτής της σύνδεσης. Έτσι, αναπτύσσοντας αυτοπεποίθηση, το άτομο αναπτύσσει τη διαίσθηση και έχει την ευκαιρία να αποφύγει τις δυσμενείς καταστάσεις εκ των προτέρων.

Ωστόσο, η συναισθηματική νοημοσύνη είναι κάτι διαφορετικό και περισσότερο από τον συναισθηματικό εγκέφαλο και περιλαμβάνει μάλλον ολόκληρη τη λειτουργία του εγκεφάλου. Έτσι, ο Daniel Goleman προσδιορίζει τα ακόλουθα συστατικά της συναισθηματικής νοημοσύνης: γνώση του εαυτού του και των συναισθημάτων του. η ικανότητα να διαχειρίζεστε τον εαυτό σας και τα συναισθήματά σας. η ικανότητα κατανόησης των συναισθημάτων και των επιθυμιών άλλων ανθρώπων. η ικανότητα να διαχειριστεί τα συναισθήματα και τις επιθυμίες άλλων ανθρώπων.

Αυτές οι ιδιότητες μάλλον υποδεικνύουν την ανάγκη να χρησιμοποιηθεί ακόμη περισσότερο το αναπόσπαστο έργο του εγκεφάλου και το λογικό μέρος του. Το άτομο χρειάζεται να μεταφέρει τις σωματικές, συναισθηματικές και φυσιολογικές του αντιδράσεις, τις οποίες συνήθως δεν παρατηρεί, στο συνειδητό επίπεδο. Ο ηγέτης πρέπει επίσης να συνδέσει ορισμένες εξωτερικές ιδιότητες που εμφανίζουν οι άλλοι άνθρωποι με μια συγκεκριμένη συναισθηματική κατάσταση.

Το ερώτημα είναι, είναι καθόλου δυνατό να αναπτυχθούν οι περιγραφόμενες ιδιότητες στον εαυτό του και, αν ναι,πόσο δύσκολο είναι να το κάνεις και ποιος είναι ο μηχανισμός.

Πρέπει να ειπωθεί ότι αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει μια μεθοδολογία για την άμεση ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης. Διοργανώνεται ένας αρκετά μεγάλος αριθμός διαφορετικών προπονήσεων, αλλά κατά κανόνα, δεν συνεπάγονται σαφή αιτιολόγηση της σύνδεσης μεταξύ των ασκήσεων που χρησιμοποιούνται και της έννοιας της συναισθηματικής νοημοσύνης. Ωστόσο, ο συγγραφέας θα ήθελε να επισημάνει έναν από τους τομείς που θα μπορούσαν να ικανοποιήσουν τους στόχους της ανάπτυξης της συναισθηματικής νοημοσύνης - αυτή είναι η θεραπεία gestalt.

Η ουσία της θεραπείας Gestalt περιορίζεται στην επίγνωση των συναισθημάτων και των αναγκών τους, με την επακόλουθη υλοποίηση των ενεργειών τους. Στη διαδικασία της θεραπείας gestalt, επιτυγχάνεται μια κατάσταση συμβατότητας - όταν αυτό που λέμε και κάνουμε αντιστοιχεί άμεσα σε αυτό που θέλουμε και αισθανόμαστε.

Η συνέπεια σχετίζεται άμεσα με τις έννοιες της επιφανειακής και βαθιάς δράσης στην ηγεσία. Τα συναισθήματα που βιώνει ένας ηγέτης στην πραγματικότητα μπορεί να διαφέρουν από αυτά που θέλει να επιδείξει στους οπαδούς του [16]. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης καταστέλλει τα συναισθήματα που βιώνει και μιμείται τα συναισθήματα που θεωρεί κατάλληλα [14]. Για παράδειγμα, ένας ηγέτης μπορεί να επιδείξει ενθουσιασμό χωρίς να τον βιώσει, ή να αλλάξει τα δικά του εσωτερικά συναισθήματα και να «συντονιστεί» στα αντίστοιχα συναισθήματα [7; οκτώ].

Η ρηχή δράση αναφέρεται στη διαδικασία μοντελοποίησης ενός παρατηρήσιμου συναισθήματος που ο ηγέτης δεν βιώνει στην πραγματικότητα. Σύμφωνα με τον A. Ya. Chebykin, οι εργαζόμενοι συνήθως συνδέουν την επιφανειακή δράση με ανεπιθύμητα αποτελέσματα εργασίας. Τις περισσότερες φορές συνδέεται αρνητικά με την εργασία, πιθανώς επειδή οι «επιφανειακοί εργαζόμενοι» έχουν περιορισμένους γνωστικούς πόρους για να λύσουν την εργασία. Σύμφωνα με τη θεωρία της διατήρησης των πόρων (S. E. Hobfoll, 1989), στη διαδικασία εξυπηρέτησης, η επιφανειακή δράση ξοδεύει πολύτιμους γνωστικούς πόρους για συνεχή αυτοπαρακολούθηση και αυτοδιόρθωση.

Αντίθετα, η βαθιά δράση σχετίζεται με τα επιθυμητά αποτελέσματα της εργασίας. Αυτό μπορεί να οφείλεται στη θετική ανταπόκριση των πελατών στην εξυπηρέτηση από έναν υπάλληλο που τηρεί αυτή τη μορφή συναισθηματικής εργασίας. Αυτό του επιτρέπει να παράγει περισσότερους γνωστικούς πόρους στη διαδικασία εξυπηρέτησης παρά να καταναλώνει [7]. Μια θετική σχέση μεταξύ της διαδικασίας βαθιάς δράσης και της εργασιακής ικανοποίησης σημειώνεται μεταξύ των «ηθοποιών βαθιάς δράσης» που αισθάνονται αυθεντικοί στη δουλειά, γεγονός που συμβάλλει σε μια «ευχάριστη» εργασιακή εμπειρία [9].

Με απλά λόγια, με μια επιφανειακή (ασυμβίβαστη δράση), πολλή ψυχική και μερικές φορές σωματική ενέργεια πηγαίνει στον εσωτερικό αγώνα μεταξύ των αληθινών συναισθημάτων και των συναισθημάτων που εμφανίζονται. Σε περίπτωση βαθιάς (συναφούς) δράσης, αντίθετα, τα ίδια τα συναισθήματα χρησιμεύουν ως πηγή ενέργειας, η οποία διοχετεύεται σε ένα μόνο κανάλι.

Φυσικά, αυτή η κατάσταση δεν επιτυγχάνεται αμέσως, η θεραπεία gestalt περιλαμβάνεται στην κατηγορία των μακροχρόνιων τύπων ψυχοθεραπείας, επομένως, η άσκηση μπορεί να διαρκέσει για χρόνια. Ωστόσο, τώρα μιλάμε για νευρωτικούς ανθρώπους, για τους οποίους η κατανόηση των συναισθημάτων τους και των συναισθημάτων των άλλων είναι αρχικά ένα δύσκολο έργο. Για άτομα που είναι απολύτως υγιή, τέτοια προβλήματα δεν πρέπει να υπάρχουν.

Λαμβάνοντας υπόψη τον μηχανισμό ανάπτυξης της ευαισθητοποίησης στη θεραπεία gestalt, αξίζει να σημειωθούν τα κύρια σημεία. Η κατανόηση των συναισθημάτων κάποιου επιτυγχάνεται μέσω της συνεχούς συσχέτισης των σωματικών αισθήσεων, των συναισθηματικών καταστάσεων και της γνωστικής κατανόησης. Αυτό γίνεται με τη βοήθεια διαφόρων παραλλαγών της ερώτησης "Τι νιώθεις;" / "Τι αισθήσεις έχεις στο σώμα σου όταν το λες αυτό;" Σταδιακά, ένα άτομο μαθαίνει να αναγνωρίζει πιο λεπτές αποχρώσεις των συναισθημάτων του. Μαθαίνει να ονομάζει τα συναισθήματά του και έτσι να τα διαφοροποιεί. Τέλος, μαθαίνει να καταλαβαίνει το τρέχον συναίσθημα ως τέτοιο, μέσω της συσχέτισης λέξεων και σωματικών αισθήσεων.

Αυτή η έννοια βασίζεται στο γεγονός ότι ένα άτομο μαθαίνει να αναγνωρίζει και να κατανοεί τα συναισθήματά του στη διαδικασία της οντογένεσης ορίζοντας ορισμένες σωματικές αισθήσεις με το όνομα ενός συγκεκριμένου συναισθήματος.

Έχοντας καθορίσει το συναίσθημα και την ανάγκη, το άτομο διδάσκεται να καθορίζει το αντικείμενο στο οποίο κατευθύνεται αυτή η ανάγκη, δηλ. ουσιαστικά διαμορφώνουν το όραμα. Στο τέλος, συνεργάζονται με το άτομο για τη συνειδητοποίηση του συναισθήματος (για παράδειγμα, μπορεί να του ζητηθεί να εκφράσει τον θυμό του ακριβώς στην κατάσταση της διαβούλευσης). Ωστόσο, ένα άτομο όχι μόνο εκφράζει το συναίσθημά του, μαθαίνει να το αντιλαμβάνεται πιο αποτελεσματικά (όταν ένα άτομο έχει εκφράσει πλήρως τον θυμό του, μπορεί να ερωτηθεί πώς θα μπορούσε να εκφράσει τον θυμό του με διαφορετικό τρόπο, πιο αποτελεσματικά). Στο τέλος, ο πελάτης ενσωματώνει την εμπειρία που αποκτήθηκε κατά τη διάρκεια της συνεδρίας και μπορεί να τη μεταφέρει σε άλλες καταστάσεις.

Έτσι, το άτομο είναι συνήθως κατακερματισμένο, γίνεται πιο συμβατό και ολοκληρωμένο. Αν νωρίτερα, τα λόγια του δεν μπορούσαν να αντικατοπτρίζουν τα συναισθήματά του και οι ενέργειές του δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες του, οι οποίες με τη σειρά τους αφήνουν αποτύπωμα στις εξωτερικές του εκδηλώσεις, τώρα μπορεί να κατευθύνει όλη του την ενέργεια στην υλοποίηση ενός σαφώς καθορισμένου έργου.

Το ερώτημα πώς αυτό πρέπει να επηρεάσει την αλληλεπίδραση του ηγέτη και των οπαδών είναι αρκετά απλό να απαντηθεί. Όντας πιο σύμφωνο, το άτομο αρχίζει να συμπεριφέρεται διαφορετικά, και ιδιαίτερα πιο σίγουρος, κάτι που το καθιστά ένα αποτελεσματικό πρότυπο. η έντονη συναισθηματική του κατάσταση μεταδίδεται με μόλυνση στους οπαδούς του.

Σίγουρα πρέπει να σημειωθεί ότι σε οποιαδήποτε άλλη ψυχοθεραπευτική κατεύθυνση, αναπτύσσονται ιδιότητες όπως η επίγνωση και ο στοχασμός, ωστόσο, η θεραπεία Gestalt εμφανίζεται ως η πιο εστιασμένη σε αυτό το έργο.

Μετασχηματιστική και συναλλακτική ηγεσία

Παραδοσιακά, δημοσιεύσεις αφιερωμένες στη μετασχηματιστική ηγεσία εξετάζουν τις διαφορές μεταξύ του μετασχηματιστικού στυλ ηγεσίας και του συναλλακτικού. Προφανώς θα πρέπει να αγγίξουμε και αυτό το ζήτημα. Τυπικά, εκπρόσωποι της μετασχηματιστικής κατεύθυνσης δηλώνουν ότι η μετασχηματιστική ηγεσία στοχεύει στην ικανοποίηση των υψηλότερων αναγκών του ατόμου, ενώ η συναλλακτική ηγεσία περιλαμβάνει μόνο την ικανοποίηση των κατώτερων. Μια τέτοια δήλωση χρησιμοποιείται πιθανότατα για σκοπούς μάρκετινγκ, επειδή τόσο εκεί όσο και εκεί υπάρχουν ανταλλαγές. Η ανταλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε επίπεδο χαμηλότερων αναγκών όσο και σε υψηλότερες. Η διαφορά είναι μάλλον στους μηχανισμούς μάθησης που εφαρμόζονται από αυτά τα στυλ. Για τη μετασχηματιστική ηγεσία, ο κύριος μηχανισμός είναι η μίμηση της μάθησης, ενώ για τη συναλλακτική ηγεσία είναι λειτουργικός.

συμπέρασμα

Σε αυτό το άρθρο, έγινε προσπάθεια τουλάχιστον μερικώς να αποκαλυφθούν οι ψυχολογικοί και φυσιολογικοί μηχανισμοί της μετασχηματιστικής ηγεσίας, οι οποίοι θα βοηθήσουν την περαιτέρω έρευνα σε αυτόν τον τομέα, καθώς και τη δημιουργία μεθόδων για την ανάπτυξη ηγετικών ιδιοτήτων.

Εν κατακλείδι, αξίζει να σημειωθεί η σημαντική συμβολή της μετασχηματιστικής ηγεσίας στη θεωρία της ηγεσίας γενικότερα. Αυτή είναι, πρώτα απ 'όλα, μια μετατόπιση της προσοχής από τις ορθολογικές πτυχές της ηγεσίας (στην πραγματικότητα, την ηγεσία), στις συναισθηματικές πτυχές και, ως εκ τούτου, στην ίδια την ουσία της ηγεσίας, η οποία συνδέεται κυρίως με τα κίνητρα των ανθρώπων.

Βιβλιογραφία

1. T. V. Μπέντας Psychologyυχολογία ηγεσίας: εγχειρίδιο. επίδομα. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 σελ. Σ. 51
2. Kolot S. A. Η συναισθηματική εκφραστικότητα ως θετικός πόρος συναισθηματικής εργασίας [Κείμενο] / SA Kolot // Science and ovggga. - 2009. - Αρ. 6. - Σ. 20-26.
3. Trunov D. G. Psychυχολογικοί μηχανισμοί του αντίκτυπου του θρησκευτικού κηρύγματος // Θρησκεία σε μια μεταβαλλόμενη Ρωσία. Περιλήψεις του ρωσικού επιστημονικού-πρακτικού συνεδρίου (22-23 Μαΐου 2002). - Τ. 1.- Περμ, 2002.-- σελ. 107-110
4. Από εμένα. Αποδράστε από την ελευθερία. - Μ.: Πρόοδος, 1989.- σελ. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Συναισθήματα στο χώρο εργασίας: Θεωρία, έρευνα και πρακτική. - Westport, CT: Απαρτία, 2000. - Σ. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Μετασχηματιστική ηγεσία, χάρισμα και πέρα [Κείμενο] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Αναδυόμενες θέσεις ηγεσίας. - Lexington Books, 1988. - Σ. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Μια ανασκόπηση της συναισθηματικής εργασίας και του νομολογικού της δικτύου: πρακτικές και ερευνητικές επιπτώσεις [Κείμενο] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - Σ. 295-309.
8. Connelly S. Μια πιο προσεκτική ματιά στον ρόλο των συναισθημάτων στη χαρισματική και μετασχηματιστική ηγεσία [Κείμενο] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformational and charismatic ηγεσία, 2: Ο δρόμος μπροστά. - Αγ. Louis, MO: Elsevier, 2002. Σ. 244-259.
9. Damen F. Συναισθηματική αντιστοίχιση στην ηγεσία: Συναισθηματικές επιδείξεις ηγετών, θετική επιρροή οπαδών και απόδοση Performer [Κείμενο] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - Σ. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Επιρροή σε οργανωτικό επίπεδο στις συναισθηματικές εμφανίσεις των εργαζομένων με τους πελάτες [Κείμενο] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Το έγγραφο παρουσίασε το SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Σ. 227-267.
11. Friedland W. Για μια κοινωνιολογική έννοια του χάρισμα // Κοινωνικές δυνάμεις. 1964. τόμ. 43. Νο. 112.
12. George J. M. Συναισθήματα και ηγεσία: Ο ρόλος της συναισθηματικής νοημοσύνης [Κείμενο] / J. M. George // Ανθρώπινες σχέσεις. - 2000. - V. 53. - Σ. 1027-1055.
13. Glassman R. Νομιμότητα και κατασκευασμένο χάρισμα // Κοινωνική έρευνα. 1975. Τομ. 42. Νο 4.
14. Hochschild A. R. Η διαχειριζόμενη καρδιά: Η εμπορευματοποίηση του συναισθήματος [Κείμενο] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 σελ.
15. Kahn W. A. Psychυχολογικές συνθήκες προσωπικής εμπλοκής και απεμπλοκής στην εργασία [Κείμενο] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - Σ. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Ο ρόλος του επηρεασμού και της συναισθηματικής σύγκλισης στις αντιλήψεις των ηγετών: Μια πειραματική μελέτη [Κείμενο] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - Σ. 601-614.
17. Rich B. L. Job engagement: Antecedents and effects on work performance [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - Σ. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", στο Hunt and Larson (επιμ.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. Η μέτρηση της εμπλοκής και της εξουθένωσης: Δύο δείγματα επιβεβαιωτικής αναλυτικής προσέγγισης παραγόντων [Κείμενο] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - Σ. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Έντονο συναίσθημα ή ψυχρός υπολογισμός; Οι επιδράσεις των συναισθηματικών εμφανίσεων του ηγέτη στην απόδοση της ομάδας εξαρτώνται από το επιστημονικό κίνητρο των οπαδών [Κείμενο] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - Σ. 562-580.
21. Weber M. Οικονομία και κοινωνία. Μπέρκλεϊ κ.λπ., 1978.
22. Willner A. The spellbinders: χαρισματική πολιτική ηγεσία. - Λ., 1984
23. Zhu W. Συντονιστικός ρόλος χαρακτηριστικών οπαδών με μετασχηματιστική ηγεσία και ακόλουθο [Κείμενο] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - Σ. 590-619.