Ανασκόπηση θεωριών στο πλαίσιο μιας συμπεριφορικής προσέγγισης στην έρευνα ηγεσίας

2024 Συγγραφέας: Harry Day | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 15:42

Στη δεκαετία του 1950. δημιουργήθηκε μια συμπεριφορική προσέγγιση στη μελέτη της ηγεσίας, η οποία βασίζεται σε μια προσπάθεια να ξεπεραστεί το κύριο μειονέκτημα των θεωριών ηγετικών χαρακτηριστικών - η αδυναμία σκόπιμης εκπαίδευσης ηγεσίας. Εάν η θεωρία χαρακτηριστικών υποθέτει την έμφυτη φύση των ηγετικών ιδιοτήτων και, κατά συνέπεια, τη μοναδικότητα του ίδιου του ηγέτη, τότε η συμπεριφορική προσέγγιση που βασίζεται στον συμπεριφορισμό υποθέτει ότι η ηγεσία είναι ένα απλό σύνολο συμπεριφορικών εκδηλώσεων. Και αν αντικαταστήσουμε τις προσωπικές ιδιότητες, δηλ. χαρακτηριστικά που δεν μπορούν να παρατηρηθούν απευθείας σε εκδηλώσεις συμπεριφοράς που είναι αντικειμενικά παρατηρήσιμα γεγονότα, τότε τίποτα δεν θα μας εμποδίσει να μελετήσουμε μια συγκεκριμένη συμπεριφορική πράξη και να τη μεταφέρουμε ως δεξιότητα σε άλλο άτομο. Έτσι, η συμπεριφορική προσέγγιση απέδειξε ότι η ηγεσία μπορεί να διδαχθεί και οι συμπεριφορικές εκδηλώσεις ενός ηγέτη που θα μπορούσαν να διδαχθούν ονομάστηκαν συμπεριφορικό ή ηγετικό στυλ. Επιπλέον, οι ερευνητές, στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, πίστευαν ότι από όλους τους τύπους και τις μεθόδους συμπεριφοράς των ηγετών, μπορούν να επιλεγούν οι καλύτερες και, κατά συνέπεια, να διαμορφωθεί το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας.

Έννοια στυλ ηγεσίας

Η κατανόηση του στυλ συμπεριφοράς που περιγράψαμε παραπάνω δεν είναι μοναδική. Αντίθετα, υπάρχει μεγάλος αριθμός απόψεων για την ερμηνεία αυτού του ζητήματος, ιδίως, το στυλ ηγεσίας μπορεί να νοηθεί ως:

1. Ένα σύνολο συστηματικά χρησιμοποιούμενων μεθόδων λήψης αποφάσεων (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, κ.λπ.).
2. Ένα σύνολο βιώσιμων μεθόδων και τεχνικών επηρεασμού των υφισταμένων, δηλαδή του τρόπου επικοινωνίας (Michael Mescon).
3. Προσωπικές ιδιότητες ενός ηγέτη που καθορίζουν την επιλογή ορισμένων μεθόδων δραστηριότητας (D. P. Kaidalov και E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Ένα σύνολο κανόνων και κανόνων που τηρεί ο διευθυντής σε σχέση με τους υφισταμένους του (J. Purcell).
5. Προσανατολισμός στα καθήκοντα παραγωγής ή στις σχέσεις στην ομάδα (F. Fiedler).
6. Ιδέες για την ανθρώπινη φύση ως τέτοια (D. MacGregor).

Ανασκόπηση των κλασικών θεωριών στο πλαίσιο μιας συμπεριφορικής προσέγγισης στη μελέτη της ηγεσίας

Παρόλο που αυτή η ιδέα του στυλ ηγεσίας θα μπορούσε να ονομαστεί μεγαλοπρεπής, αφού άνοιξε μεγάλο αριθμό ευκαιριών και τεράστιο πεδίο για έρευνα, άλλωστε, αν το σκεφτείτε, προηγουμένως ο μόνος τρόπος για να επιτευχθεί αποτελεσματική ηγεσία ήταν είτε η επιλογή ατόμων χρησιμοποιώντας τεστ προσωπικότητας και εξετάζοντας εκείνους που είναι ανίκανοι για ηγεσία, ή ακόμη και αφήνοντας τα πάντα να περάσουν από μόνα τους (ο ηγέτης θα δείξει τον εαυτό του), τότε, με την έλευση αυτής της προσέγγισης, κατέστη δυνατή η εκπαίδευση ηγετών στα σωστά μέρη. Ωστόσο, με την ανακάλυψη νέων ευκαιριών, έχουν επίσης ανοίξει νέα θεμελιώδη προβλήματα, όπως η δημιουργία κριτηρίων μοντελοποίησης, καθώς και η επιλογή του αντικειμένου μοντελοποίησης, δηλ. πριν από τη μοντελοποίηση της ηγεσίας, είναι απαραίτητο να καταλάβουμε τι είναι, ποιες από τις εκδηλώσεις συμπεριφοράς αυτού του θέματος είναι ηγεσία και ποιες όχι. Ως αποτέλεσμα, όλα κατέληξαν στη μοντελοποίηση ορθολογικής αλληλεπίδρασης με υφισταμένους και στη δημιουργία θεωριών ηγεσίας, αλλά όχι ηγεσίας με την κοινωνικο-ψυχολογική έννοια της λέξης.

Μία από τις πρώτες μελέτες για το στυλ ηγεσίας πραγματοποιήθηκε από τον R. M. R. M. Stogdill [1], όταν βρέθηκαν τρία στυλ στους ηγέτες της προσχολικής ηλικίας:

1. εργαλειακή (συμμετοχή άλλων σε εποικοδομητικά παιχνίδια).
2. κοινωνική (με στόχο τη συνεργασία) ·
3. γκάνγκστερ (ο ηγέτης πέτυχε προσωπικούς στόχους με τη βοήθεια της δύναμης και τονισμένη ασέβεια προς τους άλλους).

Οι Lewin, Lippitt και White [2] εξέτασαν φιλελεύθερα, δημοκρατικά και αυταρχικά στυλ ηγεσίας.

1. Ένας αυταρχικός ηγέτης λαμβάνει όλες τις αποφάσεις και δεν επιτρέπει στους υφισταμένους να επηρεάσουν αυτή τη διαδικασία · ο ηγέτης αδιαφορεί για τις ανάγκες τους.
2. Ένας δημοκρατικός ηγέτης διαβουλεύεται με υφισταμένους κατά την επίλυση διαφόρων ζητημάτων και τους επιτρέπει να επηρεάσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. αυτό το στυλ ενθαρρύνει την πρωτοβουλία που προέρχεται από υφισταμένους και η επικοινωνία μαζί τους πραγματοποιείται σε ίση βάση.
3. Ο φιλελεύθερος ηγέτης επιτρέπει στους υφισταμένους να έχουν πλήρη αυτονομία, σπανίως τους ελέγχουν, δίνοντάς τους την ευκαιρία να λαμβάνουν τακτικές αποφάσεις. με αυτήν την προσέγγιση, οι υφιστάμενοι θέτουν τους δικούς τους στόχους και εργάζονται για την επίτευξή τους, ενώ ο διευθυντής δεν φεύγει από το γραφείο του.

Πρέπει να σημειωθεί ότι πρόσφατα, το φιλελεύθερο στυλ δεν θεωρήθηκε καθόλου πρακτικός οδηγός δράσης. Μάλλον, εκλαμβάνεται ως πλήρης άρνηση του ηγέτη από τη διαχείριση ανθρώπων.

Αν και αυτό το πείραμα δεν ήταν καθόλου μελέτη ηγεσίας σε οργανισμούς (τα στυλ που τονίστηκαν ήταν το αποτέλεσμα των παρατηρήσεων των παιδιών και των φροντιστών τους), ο υπαινιγμός για την οργανωτική ηγεσία προσέλκυσε την προσοχή πολλών ερευνητών στην οργανωτική ψυχολογία και τώρα αυτό το πείραμα θεωρείται κλασικό στη βιομηχανία.

Αργότερα, πολλοί ερευνητές ανέπτυξαν το πρόβλημα των στυλ ηγεσίας με βάση την ταξινόμηση του Lewin.

Ένας από αυτούς τους ερευνητές ήταν ο R. Likert. Μαζί με τους συναδέλφους του και το Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, πραγματοποίησε μελέτες που συνέκριναν ομάδες με υψηλή παραγωγικότητα και ομάδες με χαμηλή παραγωγικότητα [3]. Ως αποτέλεσμα της έρευνάς τους, κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η διαφορά στην απόδοση οφείλεται στο στυλ ηγεσίας. Τέσσερις τεχνοτροπίες ηγεσίας έχουν προσδιοριστεί ανάλογα με το αν ο διευθυντής επικεντρώνεται στην εργασία ή στον υφιστάμενο.

1. Εκμεταλλευτικό-αυταρχικό στυλ (σύστημα 1). Δεν υπάρχει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους. Το κίνητρο βασίζεται στην τιμωρία, τις απειλές και τις τυχαίες ανταμοιβές. Η ροή των πληροφοριών κατευθύνεται από πάνω προς τα κάτω και οι πληροφορίες που προέρχονται από υφισταμένους είναι ανακριβείς και στρεβλές. Οι αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι απόψεις των υφισταμένων.
2. Καλοπροαίρετος αυταρχικός (σύστημα 2). Οι ηγέτες διατηρούν αυταρχικές σχέσεις με τους υφισταμένους τους, αλλά τους επιτρέπουν περιορισμένη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. Οι υφιστάμενοι είναι μυστικοί στις υποθέσεις του οργανισμού. Το σύστημα ανταμοιβής είναι πιο ανεπτυγμένο, η ροή πληροφοριών είναι καλύτερα οργανωμένη. Και η στάση του ηγέτη απέναντι στους υφισταμένους του είναι μάλλον πατερναλιστική παρά αυθαίρετη. Είναι δυνατή η χρήση των ιδεών των υφισταμένων.
3. Δημοκρατικό συμβουλευτικό (σύστημα 3). Ο ηγέτης δείχνει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους του. Η επικοινωνία πραγματοποιείται διμερώς. Οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται στην κορυφή, αλλά πολλές αποφάσεις τακτικής μπορούν να ληφθούν από υφισταμένους.
4. Συμμετοχικό στυλ (σύστημα 4). Όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται από την ομάδα. Οι ηγέτες εμπιστεύονται πλήρως τους υφισταμένους τους. Οι σχέσεις με υφισταμένους είναι φιλικές και εμπιστευτικές. Οι ηγέτες είναι ανθρωποκεντρικοί.

Κατά τη διάρκεια της μελέτης, ο Likert πήρε συνέντευξη από εκατοντάδες διευθυντές, όχι μόνο προσπαθώντας να επικυρώσει το μοντέλο του, αλλά και να αποδείξει ότι το πιο αποτελεσματικό στυλ είναι ένα συμμετοχικό στυλ.

Οι Muczyk και Reimann (1987) υποστήριξαν στο έγγραφό τους [4] ότι υπάρχουν στην πραγματικότητα δύο διαστάσεις: ο βαθμός στον οποίο επιτρέπεται στους συμμετέχοντες να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων (η αυταρχική-δημοκρατική διάσταση) και ο βαθμός στον οποίο οι διευθυντές υποδεικνύουν στους υφισταμένους. πώς να κάνετε τη δουλειά (διάσταση φιλελεύθερης-οδηγικής). Εάν αυτές οι διαστάσεις ληφθούν υπόψη ανεξάρτητα, τότε μπορούμε να περιγράψουμε τους ηγέτες που ανήκουν κυρίως σε έναν από τους τέσσερις τύπους: οδηγός αυτοκράτορας, φιλελεύθερος αυτοκράτορας, δημοκρατικός οδηγός, φιλελεύθερος δημοκράτης.

Μια άλλη ταξινόμηση, παρόμοια με αυτή του Levin, προτάθηκε από τον Douglas McGregor στις θεωρίες του X και Y [5].

Η θεωρία Χ χαρακτηρίζεται από σημαντική συγκέντρωση ισχύος και ελέγχου. Σύμφωνα με αυτήν: ένα άτομο είναι τεμπέλης, δεν του αρέσει να εργάζεται. του λείπει η φιλοδοξία, αποφεύγει την ευθύνη, προτιμώντας να οδηγείται. Συνεπώς, για να παρακινηθεί ένας υφιστάμενος, απαιτείται ένα αυταρχικό στυλ διαχείρισης, χρησιμοποιώντας μεθόδους εξαναγκασμού και απειλής.

Η θεωρία Υ προϋποθέτει: ανάθεση εξουσίας. βελτίωση των σχέσεων στην ομάδα. λαμβάνοντας υπόψη τα κίνητρα των ερμηνευτών και τις ψυχολογικές τους ανάγκες · εμπλουτισμός του περιεχομένου του έργου. Βασίζεται στις ακόλουθες προϋποθέσεις: η εργασία είναι μια φυσική διαδικασία για ένα άτομο. ένα άτομο προσπαθεί για υπευθυνότητα και αυτοέλεγχο. είναι ικανός για δημιουργικές λύσεις. Κατά συνέπεια, η θεωρία προϋποθέτει τη χρήση ενός δημοκρατικού στυλ διαχείρισης με έμφαση στην ενθάρρυνση του υπαλλήλου και της πρωτοβουλίας του.

Ενώ ο Likert έκανε την έρευνά του στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, ο Ralph Stogdill επικεφαλής της έρευνας στο State University του Οχάιο.

Εκεί, από το 1945, μια ομάδα επιστημόνων εντόπισε ένα λάθος στην ιδέα της διαίρεσης των ηγετών σε εκείνους που επικεντρώνονται είτε στην εργασία είτε στους ανθρώπους. Το βασικό τους εύρημα ήταν ότι οι άνθρωποι μπορούν να συνδυάσουν τόσο τον εργασιακό προσανατολισμό όσο και τον ανθρώπινο προσανατολισμό.

Ανέπτυξαν ένα σύστημα στο οποίο η συμπεριφορά του ηγέτη ταξινομήθηκε σύμφωνα με δύο παραμέτρους: τη δομή και την προσοχή στους υφισταμένους.

Η δομή υπονοεί ότι ο ηγέτης σχεδιάζει και οργανώνει τις δραστηριότητες της ομάδας και τη σχέση με αυτήν. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει τους ακόλουθους τύπους συμπεριφοράς ηγέτη: κατανέμει ρόλους μεταξύ υφισταμένων. προγραμματίζει εργασίες και εξηγεί τις απαιτήσεις για την εφαρμογή τους · σχεδιάζει και καταρτίζει προγράμματα εργασίας · αναπτύσσει προσεγγίσεις στην απόδοση της εργασίας · εκφράζει την ανησυχία του για την ολοκλήρωση της εργασίας.

Η προσοχή στους υφισταμένους συνεπάγεται την επιρροή των ανθρώπων με έκκληση στις ανάγκες του υψηλότερου επιπέδου, χτίζοντας σχέσεις βασισμένες στην εμπιστοσύνη και το σεβασμό. Εδώ μια τέτοια συμπεριφορά του ηγέτη μπορεί να εκδηλωθεί ως: συμμετέχει σε αμφίδρομη επικοινωνία. επιτρέπει στους υφισταμένους να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων. επικοινωνεί φιλικά · δίνει τη δυνατότητα στους υφισταμένους να ικανοποιήσουν τις εργασιακές τους ανάγκες.

Η παραπάνω προσέγγιση αναπτύχθηκε στο μοντέλο των Robert Blake και Jane Mouton, που ονομάζεται "The Leadership Grid" [6]. Κατηγοριοποίησαν τα στυλ ηγεσίας σύμφωνα με το κριτήριο της ανησυχίας για ένα άτομο και της ανησυχίας για την παραγωγή. Κάθε ένα από τα κριτήρια είναι σε κλίμακα από το 1 έως το 9. Το στυλ ηγεσίας καθορίζεται και από τα δύο κριτήρια. η τομή δύο τιμών στον άξονα συντεταγμένων, επομένως, τα στυλ ηγεσίας αριθμούνται σύμφωνα με την τιμή που λαμβάνεται στις κλίμακες:

1.1. Πρωτόγονη ηγεσία. Απαιτείται η ελάχιστη προσπάθεια από τον διευθυντή για να επιτύχει την ποιότητα της εργασίας που θα αποφύγει την απόλυση. Ο διευθυντής αντιμετωπίζει ψυχρά τόσο τους υφισταμένους όσο και τη διαδικασία παραγωγής. Πιστεύει ότι ένας διευθυντής μπορεί πάντα να καταφύγει στη βοήθεια ενός ειδικού. Μια τέτοια συμπεριφορά βοηθά στην αποφυγή συγκρούσεων, προβλημάτων, δημιουργεί ευνοϊκές συνθήκες για το έργο του ίδιου του ηγέτη. Κατά κανόνα, ένας τέτοιος διευθυντής δεν μπορεί να ονομαστεί ηγέτης.

1.9 Κοινωνική ηγεσία. Ο διευθυντής επικεντρώνεται στις σχέσεις αλλά ενδιαφέρεται ελάχιστα για την αποδοτικότητα της παραγωγής. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στις ανάγκες των υφισταμένων. Τέτοιοι μάνατζερ βλέπουν τη βάση για την επιτυχία στη διατήρηση ενός κλίματος εμπιστοσύνης και αμοιβαίας κατανόησης στην ομάδα. Οι υφισταμένοι αγαπούν έναν τέτοιο ηγέτη και είναι έτοιμοι να τον υποστηρίξουν σε δύσκολες στιγμές. Ωστόσο, η υπερβολική ευκολία οδηγεί συχνά στον ηγέτη να λαμβάνει ακατάλληλες αποφάσεις, λόγω των οποίων η παραγωγή υποφέρει.

9.1 Έγκυρη ηγεσία. Ο ηγέτης στρέφει όλη την προσοχή στην αποτελεσματικότητα της εργασίας, αρνούμενος ταυτόχρονα την κοινωνική δραστηριότητα, επειδή, κατά τη γνώμη του, είναι μια εκδήλωση απαλότητας και οδηγεί σε μέτρια αποτελέσματα. Ένας τέτοιος ηγέτης πιστεύει ότι η ποιότητα των αποφάσεων δεν εξαρτάται από το βαθμό συμμετοχής των υφισταμένων. Τα θετικά χαρακτηριστικά του στυλ είναι ένα υψηλό επίπεδο ευθύνης, ικανότητας για εργασία, οργανωτικό ταλέντο και ευφυΐα του ηγέτη. Ωστόσο, ένας τέτοιος διευθυντής συχνά προσπαθεί να κρατήσει μεγάλη απόσταση από τους υφισταμένους, λόγω των οποίων χάνεται η αμοιβαία κατανόηση και η πειθαρχία καθιερώνεται μόνο σε ικανοποιητικό επίπεδο.

5.5 Παραγωγή και διαχείριση διοίκησης. Εδώ, επιτυγχάνεται μια αποδεκτή ποιότητα εργασιών, λόγω της ισορροπίας μεταξύ αποτελεσματικότητας και σχέσεων στην ομάδα. Ένας τέτοιος διευθυντής θεωρεί ότι ένας συμβιβασμός είναι η καλύτερη λύση. Οι αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται από τον ηγέτη, αλλά με τη συμμετοχή υφισταμένων. Τα θετικά χαρακτηριστικά του στυλ είναι: σταθερότητα, ενδιαφέρον για την επιτυχία διαφόρων προσπαθειών, μη τυπική σκέψη, προοδευτικές απόψεις. Ωστόσο, η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων με τέτοιο στυλ μερικές φορές αφήνει πολλά να είναι επιθυμητή, καθώς και ορισμένες πτυχές της συλλογικής ζωής.

9,9 Ηγεσία της ομάδας. Μέσω της προσοχής στους υφισταμένους και της έμφασης στην αποτελεσματικότητα, ο ηγέτης επιτυγχάνει τη συμμετοχή των υφισταμένων στους στόχους του οργανισμού, εξασφαλίζοντας υψηλό ηθικό και παραγωγικότητα. Επιπλέον, ο καλύτερος τρόπος αύξησης της παραγωγικότητας θεωρείται η ενεργός συμμετοχή των υφισταμένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Αυτό σας επιτρέπει να αυξήσετε την ικανοποίηση των εργαζομένων και να λάβετε υπόψη τις αποχρώσεις που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας παραγωγής.

Σύγχρονες ταξινομήσεις στυλ ηγεσίας

Μεταξύ των σύγχρονων προσεγγίσεων, μπορεί κανείς να αναφέρει την ταξινόμηση των στυλ ηγεσίας από τον I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), ο οποίος εντόπισε τα ακόλουθα μοντέλα συμπεριφοράς ηγέτη.

1. Πατριάρχης. Ελέγχει πλήρως όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων των υφισταμένων, από τις οποίες απαιτείται άνευ όρων επιμέλεια. Οι υφισταμένοι δεν συμμετέχουν στην προετοιμασία των αποφάσεων.
2. Στρουθοκαμήλου πουλιών. Είναι επικεντρωμένος στην κατάστασή του, προσπαθεί να αποφύγει τις συγκρούσεις, φοβάται τις διαφορές απόψεων. Ο ηγέτης χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο ικανότητας. Ωστόσο, είναι πιο κατάλληλος για το ρόλο του βοηθού επειδή του λείπει η πρωτοβουλία και η ευελιξία.
3. Ατομικιστής. Προσπαθεί να κάνει τα πάντα μόνος του. οι υφισταμένοι συνήθως στερούνται κάθε πρωτοβουλίας, χάνουν γρήγορα το ενδιαφέρον για την υπόθεση.
4. Πετάντ. Θέλει να μάθει τα πάντα λεπτομερώς, αντιτίθεται στη συλλογική λήψη αποφάσεων, δεν εμπιστεύεται κανέναν.
5. Πολιτικός. Δεν δείχνει ότι έχει τη δική του άποψη, αισθάνεται καλά την ατμόσφαιρα.
6. Μεσολαβητής. Γνωρίζει ανθρώπους, επικοινωνιακούς, υποστηρικτές της ομαδικής λήψης αποφάσεων και της συνδημιουργίας. Κλίση σε συμβιβασμό, αδυναμία να δείξει βούληση.
7. Ένας επιμελής κάστορας. Ετοιμάζει ένα πρόγραμμα δραστηριοτήτων για τον εαυτό του και τους άλλους, αξιολογεί την επιτυχία της δραστηριότητας σύμφωνα με καθαρά τυπικούς δείκτες. Δεν επικεντρώνεται σε υψηλά αποτελέσματα. Το κύριο πράγμα για αυτόν είναι η ίδια η διαδικασία της εργασίας.

Ο M. James (M. James) ανέπτυξε μια ταξινόμηση αρνητικών τύπων ηγετών:

1. Υπερβολικά επικριτικός ηγέτης. Πιστεύει ότι η επίτευξη αποτελεσμάτων από τους υφισταμένους είναι δυνατή μόνο με τη συνεχή εμφάνιση δυσαρέσκειας. Η υπερβολική κριτική υπονομεύει την εμπιστοσύνη των ανθρώπων στις δυνατότητές τους, διαταράσσει τις σχέσεις, αποδυναμώνει την εμπιστοσύνη και αυξάνει τη δυσαρέσκεια.
2. Ένας υπερβολικά «πατερναλιστικός» ηγέτης. Προστατεύει τους υφισταμένους από δυσκολίες, καταστέλλει την ανάπτυξη επιχειρηματικών ιδιοτήτων, απαλλάσσοντάς τους από την ευθύνη.
3. Ασυνεπής ηγέτης. Συχνά αλλάζει τις αποφάσεις τους ή, σε αντίθεση με τις προαναφερθείσες απαιτήσεις, τους καθιστά υπόλογους για τέτοια αποτελέσματα, η επίτευξη των οποίων δεν είχε προβλεφθεί.
4. Αποφεύγοντας την άμεση ηγεσία. Επιδιώκει να μεταθέσει την εξουσία και την ευθύνη στους υφισταμένους.
5. «Υπερδιοργανωμένος» ηγέτης. Για αυτόν, η μόνη αξία είναι η απόδοση της εργασίας σύμφωνα με τα καθιερωμένα πρότυπα. Όλες οι προσπάθειες δίνονται στη ρύθμιση της εργασίας, οπότε ο διευθυντής δεν έχει χρόνο να το εφαρμόσει. Το στυλ κάνει τους υφισταμένους αδιάφορους για τη δουλειά, αν και οι ίδιοι οι διευθυντές είναι φιλικοί και υποστηρικτικοί.
6. Ένας ηγέτης που προσπαθεί να καλύψει όλα τα θέματα. Δημιουργεί μια ατμόσφαιρα άγχους, δημιουργεί στους υφισταμένους ένα αίσθημα ανασφάλειας και έντασης, που προκαλείται από μια συνεχή ετοιμότητα για απρόσμενες απαιτήσεις.

Έρευνα για τα στυλ ηγεσίας στη Ρωσία

Ο Ρώσος ψυχολόγος A. A. Ershov, τονίζοντας τον προσανατολισμό του διευθυντή: προς την αιτία. για το ψυχολογικό κλίμα? στον εαυτο μου; στην επίσημη υπαγωγή [7].

Ταυτόχρονα, ένας συγκεκριμένος ηγέτης μπορεί να μην περιορίζεται σε ένα στυλ, αλλά να χρησιμοποιεί, ανάλογα με την κατάσταση, και τα τέσσερα. Η κατανομή ενός προσανατολισμού προς τον εαυτό του ή προς την επίσημη υποτέλεια σε μια κατάσταση όπου ένας διευθυντής λαμβάνει μια απόφαση, αντικατοπτρίζει με μεγαλύτερη ακρίβεια την πραγματικότητα από κάποιες ξένες ταξινομήσεις.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Ο Εμελιάνοφ προτείνει πέντε στυλ ηγεσίας: απομακρυσμένη, επαφή, καθορισμός στόχων, ανάθεση και οργάνωση προβλημάτων [8]. Κάθε ένα από αυτά χαρακτηρίζει κατάλληλα, σύμφωνα με τους συγγραφείς, την προσωπικότητα του ηγέτη και τις οργανωτικές αρχές της εργασίας του με τους ανθρώπους.

A. L. Zhuravlev και V. F. Ο Rubakhin διακρίνει επτά κύριες μορφές ηγεσίας: οδηγική, συλλογική, φιλελεύθερη, οδηγική-συλλογική, οδηγική-φιλελεύθερη, συλλογική-φιλελεύθερη και μικτή.

Κριτική στη συμπεριφορική προσέγγιση

Τα κύρια σημεία κριτικής για τη συμπεριφορική προσέγγιση θα αναφερθούν παρακάτω.

Το πρόβλημα της αιτιότητας. Η συμπεριφορική προσέγγιση, ως επί το πλείστον, βασίζεται στην υπόθεση ότι το στυλ του ηγέτη επηρεάζει την απόδοση ή τα κίνητρα των εργαζομένων. Αλλά, ταυτόχρονα, οι περισσότερες μελέτες για τα στυλ ηγεσίας πραγματοποιήθηκαν με τη μέθοδο διατομής: δεδομένα για το στυλ ηγεσίας και την εξαρτώμενη μεταβλητή (απόδοση, ικανοποίηση) συλλέγονται ταυτόχρονα και στη συνέχεια δημιουργούνται συσχετίσεις μεταξύ τους. Αλλά ο συσχετισμός μεταβλητών δεν σημαίνει ότι υπάρχει αιτιώδης σχέση μεταξύ τους. Επομένως, δεν μπορεί να υποστηριχθεί ότι το στυλ ηγεσίας καθορίζει την απόδοση και η αιτιότητα μπορεί να εδραιωθεί μόνο σε διαχρονικές μελέτες.

Ο Greene (1975) είναι ο συγγραφέας μιας τέτοιας μελέτης. Συγκεκριμένα, μέτρησε την επίδραση της συμπεριφοράς του ηγέτη τέσσερις φορές σε διαστήματα ενός μήνα. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι ηγέτες που ήταν προσεκτικοί στους υφισταμένους τους γνώρισαν μεγαλύτερη ικανοποίηση και η παραγωγικότητά τους επηρέασε τη συμπεριφορά του ηγέτη, δηλ. η κακή απόδοση των υφισταμένων ανάγκασε τον ηγέτη να καταφύγει σε ένα δομικό στυλ. Τα αποτελέσματα της μελέτης οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι είναι η παραγωγικότητα που επηρεάζει το στυλ ηγεσίας και όχι το αντίστροφο, όπως πιστεύαμε προηγουμένως.

Το πρόβλημα της ομάδας εκδηλώνεται στο γεγονός ότι τα περισσότερα από τα δεδομένα που συλλέγονται στο πλαίσιο της συμπεριφορικής προσέγγισης είναι οι μέσες απαντήσεις των μεμονωμένων εργαζομένων, ενώ το ίδιο το φαινόμενο της ηγεσίας περιλαμβάνει τη μελέτη της σχέσης μεταξύ του ηγέτη και της ομάδας. Ως αποτέλεσμα, οι ερευνητές διστάζουν να αποδεχτούν ότι ένας ηγέτης με μεμονωμένα μέλη της ομάδας μπορεί να συμπεριφέρεται διαφορετικά. Ορισμένες μελέτες έχουν δείξει ότι οι μεμονωμένες απαντήσεις από τους μαθητές μπορούν να προβλέψουν καλύτερα την ικανοποίηση και την κατανόηση του ρόλου τους (Katerberg & Horn, 1981).

Άτυπη ηγεσία. Σχεδόν όλες οι ευρέως διαδεδομένες ξένες μελέτες για τα στυλ ηγεσίας αγνοούν το πρόβλημα της άτυπης ηγεσίας. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι συχνά αναγνωρίζουν ως ηγέτη τους κάποιον που δεν είναι ηγέτης. Επομένως, τέτοιες μελέτες μπορούν να επικεντρωθούν στο «λάθος» αντικείμενο της μοντελοποίησης.

Έλλειψη ανάλυσης της κατάστασης. Το κύριο μειονέκτημα της προσέγγισης είναι η έλλειψη υπόψη παραγόντων της κατάστασης. Υπάρχουν πολλές τέτοιες περιβαλλοντικές μεταβλητές που επηρεάζουν την επιλογή του στυλ ηγεσίας, όπως η γνώση. οργανωτική δομή, χαρακτηριστικά υφισταμένων και πολλά άλλα. Επιπλέον, η ίδια η αποτελεσματικότητα ενός συγκεκριμένου στυλ μπορεί να εξαρτάται από την κατάσταση, δηλ. Δεν μπορούμε να πούμε ότι το δημοκρατικό στυλ ηγεσίας είναι το πιο αποτελεσματικό, μπορούμε μόνο να πούμε ότι αυτό το στυλ είναι προτιμότερο σε μια δεδομένη κατάσταση και, για παράδειγμα, ένα αυταρχικό στυλ θα είναι επίσης αποτελεσματικό, αλλά σε διαφορετική κατάσταση.

Στα παραπάνω προβλήματα μπορούν να προστεθούν αρκετά ακόμη προβλήματα.

Έλλειψη ανάλυσης των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας. Παρά το γεγονός ότι η συμπεριφορική προσέγγιση έγινε, κάποτε, επαναστατική σε σχέση με τη θεωρία των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας, αυτό δεν σημαίνει ότι απέκλεισε πλήρως την ορθότητα της τελευταίας. Οι ερευνητές θεωρούν τη συμπεριφορά ενός ηγέτη ως κάτι απομονωμένο, ανεξάρτητα από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του. Αλλά στην πραγματικότητα, αυτά τα δύο πράγματα δεν μπορούν να διαχωριστούν, ειδικά αν μιλάμε για άτυπη ηγεσία. Ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο θα είναι σε θέση να επιδείξει αυτή ή εκείνη τη συμπεριφορά εξαρτάται ακριβώς από τις προσωπικές του ιδιότητες. Για παράδειγμα, ένας εσωστρεφής θα δυσκολευτεί πολύ να επικοινωνήσει με ανθρώπους από έναν εξωστρεφή, ανεξάρτητα από την προηγούμενη εκπαίδευση. Φυσικά, όταν πρόκειται μόνο για επίσημη αλληλεπίδραση, αυτός ο λανθασμένος υπολογισμός δεν γίνεται τόσο έντονος, αλλά όταν θεωρούμε την ηγεσία ως κοινωνικο-ψυχολογικό φαινόμενο, όταν συμπεριλαμβάνουμε πολλές περισσότερες παραμέτρους και ανεπίσημους τρόπους αλληλεπίδρασης στο στυλ ηγεσίας, αυτό το μειονέκτημα τρέχει αμέσως στα μάτια.

Έλλειψη σαφών κριτηρίων. Ένα άλλο πρόβλημα είναι ότι ο ίδιος ο όρος «συμπεριφορά» δεν είναι καλά κατανοητός. Maybeσως αυτό να είναι απλώς ένας συνδυασμός μυϊκών συσπάσεων ή ίσως η εσωτερική (γνωστική και συναισθηματική) εργασία του υποκειμένου. Εάν στην πρώτη περίπτωση, η συμπεριφορά διαμορφώνεται εύκολα και απλώς την αντιγράφουμε, τότε κανείς δεν έχει βρει ιδανικά κριτήρια για τη μοντελοποίηση της εσωτερικής εργασίας, αν και αξίζει να σημειωθεί ότι εκπρόσωποι του NLP και της Νευροψυχολογίας έχουν σημειώσει καλή πρόοδο σε αυτό το θέμα.

Ας σταθούμε στο σημαντικότερο, σύμφωνα με τον συγγραφέα, πρόβλημα - αυτή είναι η έλλειψη αιτιώδους σχέσης ή, πιο απλά, η παρεξήγηση του αντικειμένου της μοντελοποίησης. Προς το παρόν, έχει δημιουργηθεί ένας μεγάλος αριθμός μοντέλων συμπεριφοράς, αλλά αυτό που διαμορφώνεται σε αυτά παραμένει ένα μυστήριο. Πιο συγκεκριμένα, τα περισσότερα από αυτά τα μοντέλα έχουν δημιουργηθεί για να περιγράψουν τους ορθολογικούς τρόπους αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός διευθυντή και ενός υφισταμένου, αλλά τίποτα περισσότερο. Εάν κατανοούμε την ηγεσία ως την ικανότητα δημιουργίας εσωτερικών κινήτρων σε ένα άτομο για μια συγκεκριμένη δραστηριότητα και έτσι πρέπει να γίνει κατανοητό, τότε ουσιαστικά καμία έννοια συμπεριφοράς δεν εξηγεί αυτή τη διαδικασία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο στη ρωσική λογοτεχνία παρατηρούμε έναν τόσο αυστηρό διαχωρισμό των εννοιών "ηγεσία" και "ηγεσία", γεγονός που καθιστά δυνατό για τους Ρώσους συγγραφείς να επιτύχουν μεγάλη επιτυχία στη μελέτη αυτού του τομέα.

Σε κάθε περίπτωση, λόγω των παραπάνω ελλείψεων, η συμπεριφορική προσέγγιση έπαψε να είναι τόσο σχετική και αντικαταστάθηκε από μια προσέγγιση συστημάτων και θεωρίες ηγεσίας κατάστασης.

Βιβλιογραφικός κατάλογος

1. Stogdill R. Εγχειρίδιο ηγεσίας: μια έρευνα της θεωρίας και της έρευνας. - Ν. Υ.: Ο Ελεύθερος Τύπος, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Λευκός Ραλφ. «Πρότυπα επιθετικής συμπεριφοράς σε πειραματικά δημιουργημένα κοινωνικά κλίματα» // Εφημερίδα της Κοινωνικής.υχολογίας. 1939. σελ. 271-301.
3. Likert R. Νέα πρότυπα διαχείρισης. - Νέα Υόρκη: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. Το MBO ως συμπλήρωμα της αποτελεσματικής ηγεσίας // The Academy of Management Executive. 1989. - Όχι 3, σελ. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Επιστημονικές μέθοδοι ηγεσίας. - Κ.: Ναούκ. Dumka, 1992 - σελ. 155-162.
7. T. V. Μπέντας Gυχολογία φύλου: Εγχειρίδιο. - SPb.: Peter, 2006.- σελ. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Η επίδραση της ηγεσίας και της ηγεσίας στη δυναμική της ομάδας υπό πίεση. // Ηγεσία και ηγεσία. - Λ.: LSU, 1979