Μια επισκόπηση των θεωριών εντός μιας προσέγγισης ηγετικής κατάστασης

2024 Συγγραφέας: Harry Day | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 15:42

Η καταστασιακή προσέγγιση στην ανάπτυξη των θεωριών ηγεσίας μπορεί να νοηθεί ως μια προσπάθεια να ξεπεραστούν οι ελλείψεις της συμπεριφορικής προσέγγισης και της θεωρίας χαρακτηριστικών.

Στη θεωρία των χαρακτηριστικών, ο ηγέτης ορίζεται ως ο κάτοχος ενός ορισμένου συνόλου ποιοτήτων, που του επιτρέπουν να καταλάβει μια κυρίαρχη θέση. Ωστόσο, μια τέτοια θέση δεν επιτρέπει την σκόπιμη εκπαίδευση των ηγετών, καθώς οι ηγετικές ιδιότητες θεωρούνται έμφυτες. Επιπλέον, η ίδια η ερμηνεία των προσωπικών ιδιοτήτων διέφερε από τον ένα συγγραφέα στον άλλο.

Η συμπεριφορική προσέγγιση, σε μια προσπάθεια να ξεπεραστούν οι ελλείψεις της θεωρίας χαρακτηριστικών, έχει επικεντρωθεί στον εντοπισμό συμπεριφορών χαρακτηριστικών των αποτελεσματικών ηγετών. Το κύριο πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης ήταν ο εντοπισμός αυτών των χαρακτηριστικών και χαρακτηριστικών συμπεριφοράς των ηγετών που μπορούν να παρατηρηθούν άμεσα και, κατά συνέπεια, μπορούν να διαμορφωθούν και να μεταδοθούν σε άλλα άτομα με τη μορφή δεξιοτήτων. Έτσι, για πρώτη φορά, ήταν δυνατή η διδασκαλία δεξιοτήτων ηγεσίας. Ωστόσο, μόλις οι επιστήμονες άρχισαν να προσπαθούν να απομονώσουν ένα, το πιο αποτελεσματικό στυλ, αποδείχθηκε ότι απλά δεν υπάρχει. Έχει σημειωθεί ότι διαφορετικά στυλ συμπεριφοράς μπορεί να είναι αποτελεσματικά ανάλογα με την κατάσταση. Έτσι τέθηκαν τα θεμέλια της κατάστασης προσέγγισης στη μελέτη της ηγεσίας. Μερικές από τις νέες θεωρίες θεώρησαν το περιβάλλον ως καθοριστικό παράγοντα στην ανάδειξη ενός ηγέτη, ορισμένες θεωρούσαν την επιρροή του περιβάλλοντος σε συνδυασμό με το στυλ συμπεριφοράς ή τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Κατά συνέπεια, θα εξετάσουμε θεωρίες καταστάσεων, καταστάσεων-συμπεριφορών και καταστάσεων-προσωπικότητας.

Θεωρίες κατάστασης

Αυτή η ομάδα θεωριών βασίζεται στην υπόθεση ότι η ηγεσία είναι συνάρτηση του περιβάλλοντος. Αυτή η προσέγγιση αγνόησε τις ατομικές διαφορές των ανθρώπων, εξηγώντας τη συμπεριφορά τους αποκλειστικά από τις απαιτήσεις του περιβάλλοντος.

Έτσι, ο Χέρμπερτ Σπένσερ [10] επισημαίνει ότι δεν είναι ο άνθρωπος αυτός που αλλάζει το χρόνο (όπως είχε τεθεί στη θεωρία του «μεγάλου ανθρώπου»), αλλά ότι ο χρόνος δημιουργεί σπουδαίους ανθρώπους.

Σύμφωνα με τον E. Bogardus, ο τύπος ηγεσίας σε μια ομάδα εξαρτάται από τη φύση της ομάδας και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει.

Ο W. Hocking πρότεινε ότι η ηγεσία είναι συνάρτηση της ομάδας, η οποία μεταφέρεται στον ηγέτη, με την προϋπόθεση ότι η ομάδα είναι έτοιμη να ακολουθήσει το πρόγραμμα που προτείνει ο ηγέτης.

Το άτομο προέβαλε δύο υποθέσεις: είναι η κατάσταση που καθορίζει τόσο τον ίδιο τον ηγέτη όσο και τις ιδιότητές του. ιδιότητες που ορίζονται από την κατάσταση ως ηγεσία είναι το αποτέλεσμα προηγούμενων ηγετικών καταστάσεων.

Ο J. Schneider διαπίστωσε ότι ο αριθμός των στρατηγών στην Αγγλία σε διαφορετικές χρονικές στιγμές κυμαινόταν σε άμεση αναλογία με τον αριθμό των στρατιωτικών συγκρούσεων.

Μια άλλη θεωρία σε αυτό το πνεύμα είναι η θεωρία της ηγεσίας ως ομαδικής λειτουργίας, που αναπτύχθηκε από τον G. Homans. Η βασική προϋπόθεση της θεωρίας είναι ότι μια κοινωνική ομάδα χρειάζεται έναν ηγέτη που νοείται ως άτομο που αντανακλά τις ομαδικές αξίες, ικανό να καλύψει τις ανάγκες και τις προσδοκίες της ομάδας.

Επίσης, η θεωρία της καταστασιακής ηγεσίας του R. M. Stogdill υποθέτει ότι ένα άτομο γίνεται ηγέτης όχι λόγω των ιδιοτήτων του, αλλά λόγω της κατάστασης. Ένα και το αυτό άτομο μπορεί να γίνει ηγέτης σε μια κατάσταση και να μην είναι ηγέτης σε άλλη [3].

Αυτή η ομάδα θεωριών δεν αρνείται το ρόλο των προσωπικών ιδιοτήτων του ατόμου, αλλά δίνει προτεραιότητα στην κατάσταση. Σε τελική ανάλυση, είναι η κατάσταση που καθορίζει εάν ορισμένες προσωπικές ιδιότητες θα είναι σε ζήτηση ή όχι. Για αυτό, αυτή η έννοια επικρίνεται από τους επιστήμονες, οι οποίοι επισημαίνουν την ανάγκη να ληφθεί υπόψη ο ενεργός ρόλος του ηγέτη, η ικανότητά του να αλλάξει την κατάσταση και να την επηρεάσει.

Με βάση αυτή την κριτική, ένας αριθμός ερευνητών προσπάθησαν να διορθώσουν τις ελλείψεις της θεωρίας. Συγκεκριμένα, ο A. Hartley το συμπληρώνει με τις ακόλουθες διατάξεις:

1. η απόκτηση της ιδιότητας του ηγέτη σε μία κατάσταση αυξάνει τις πιθανότητες απόκτησης της ιδιότητας του ηγέτη σε άλλες.
2. η απόκτηση άτυπης αρχής συμβάλλει στο διορισμό σε επίσημη θέση, η οποία συμβάλλει στην εδραίωση της ηγεσίας ·
3. Λόγω της στερεοτυπικής φύσης της ανθρώπινης αντίληψης, ένα άτομο που είναι ηγέτης σε μια κατάσταση γίνεται αντιληπτό από τους οπαδούς ως ηγέτης στο σύνολό του.
4. άτομα με κατάλληλα κίνητρα είναι πιο πιθανό να γίνουν ηγέτες.

Αυτές οι προσθήκες είναι σε μεγάλο βαθμό εμπειρικές.

Μια ενδιαφέρουσα θεωρία είναι επίσης η θεωρία «υποκατάστατων της ηγεσίας» των S. Kerrow και J. Jermier (S. Kerr και J. Jermier) [8], που προτάθηκε από αυτούς το 1978. Οι συγγραφείς δεν αρνούνται την επίδραση ενός ηγέτη στην απόδοση των οπαδών, ωστόσο, επισημαίνουν ότι η παρουσία ενός ηγέτη δεν είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την απόδοση μιας ομάδας, καθώς η απουσία ενός ηγέτη μπορεί να αντισταθμιστεί από τις παραμέτρους της ίδιας της κατάστασης.

Αυτές οι παράμετροι, που ονομάζονται «υποκατάστατα της ηγεσίας», χωρίστηκαν σε τρεις ομάδες: αυτές που σχετίζονται με τους υφισταμένους (ικανότητες, γνώσεις εμπειρογνωμόνων, εμπειρία, επιθυμία για ανεξαρτησία, αξία ανταμοιβής), που σχετίζονται με την εργασία (δομημένη, ρουτίνα, ξεκάθαροι τρόποι) της εκτέλεσης κλπ.) και σχετίζονται με την οργάνωση (επισημοποίηση διαδικασιών, ευελιξία σχέσεων, έλλειψη επαφής με υφισταμένους κ.λπ.). Έτσι, εάν ο υφιστάμενος έχει γνώσεις και εμπειρία, το έργο είναι σαφές και δομημένο και η διαδικασία εφαρμογής του επισημοποιείται, δεν χρειάζεται ηγέτης.

Το μοντέλο επικρίνεται συχνά για μεθοδολογικά ερευνητικά προβλήματα (Dionne και συνεργάτες, 2002), έλλειψη διαχρονικής έρευνας (Keller, 2006) και ασυνέπεια υποκατάστατων της ηγεσίας με συγκεκριμένη συμπεριφορά (Yukl, 1998).

Μιλώντας για τη θεωρία της κατάστασης γενικά, μπορεί κανείς να επαναλάβει μόνο την παραπάνω κριτική: παρά όλες τις τροποποιήσεις, στην κατάσταση κατάστασης στην ηγεσία, η υποτίμηση των προσωπικών και συμπεριφορικών παραγόντων είναι μοιραία. Για να μην αναφέρουμε την ανάγκη για συστηματική και διεργαστική προσέγγιση του προβλήματος. Από την άλλη πλευρά, η θεωρία καταστάσεων διατηρεί τη συνάφεια της ως προσθήκη σε πιο εκτεταμένες θεωρίες και αποκαλύπτει μια σειρά από ξεχωριστές πτυχές του σχηματισμού ηγετών.

Θεωρίες κατάστασης-συμπεριφοράς

Οι εκπρόσωποι αυτής της ομάδας θεωριών βασίζονται εν μέρει σε μια συμπεριφορική προσέγγιση, δηλ. χρησιμοποιούν στα μοντέλα τους την έννοια των στυλ συμπεριφοράς ενός ηγέτη, αλλά η κύρια διαφορά είναι ότι δεν προσπαθούν να προσδιορίσουν το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας, αλλά υποδεικνύουν ότι κάθε στυλ μπορεί να είναι αποτελεσματικό στην κατάλληλη κατάσταση. Έτσι, τα περισσότερα μοντέλα κατάστασης-συμπεριφοράς περιλαμβάνουν δύο σύνολα παραμέτρων: παραμέτρους του στυλ συμπεριφοράς του ηγέτη και παραμέτρους της κατάστασης.

Οι πρώτοι υποστηρικτές αυτής της τάσης το 1958 ήταν οι Tannenbaum & Schmidt [12]. Ταξινόμησαν τα γνωστά στυλ ηγεσίας εκείνη την εποχή, λαμβάνοντας μια κλίμακα ηγεσίας, τα ακραία σημεία της οποίας έδειξαν:

1. ηγέτης αυταρχικού τύπου (επικεντρωμένος σε ένα έργο, χρησιμοποιεί τη δύναμη στο μέγιστο και στο ελάχιστο της ελευθερίας των υφισταμένων).
2. ένας ηγέτης δημοκρατικού τύπου (επικεντρωμένος στη συλλογική λήψη αποφάσεων, αξιοποιεί στο έπακρο την ελευθερία των οπαδών του με ελάχιστη εξάρτηση από την εξουσία).

Τα υπόλοιπα στυλ ηγεσίας ήταν ενδιάμεσες εκδόσεις των δύο παραπάνω. Κάθε ένα από τα στυλ επιλέχθηκε ανάλογα με τους ακόλουθους παράγοντες:

1. χαρακτηριστικά ενός ηγέτη: οι αξίες του, η εμπιστοσύνη στους υφισταμένους, οι προτιμήσεις, το αίσθημα ασφάλειας σε μια κατάσταση αβεβαιότητας.
2. χαρακτηριστικά των υφισταμένων: η ανάγκη για ανεξαρτησία. ευθύνη; αντίσταση στην αβεβαιότητα. ενδιαφέρον για τη λύση · κατανόηση του στόχου · διαθεσιμότητα γνώσεων και εμπειρίας εμπειρογνωμόνων ·
3. καταστατικοί παράγοντες: τύπος οργάνωσης, αποτελεσματικότητα της ομαδικής εργασίας, φύση του προβλήματος και χρονικοί περιορισμοί.

Έτσι, μόνο ένας ηγέτης που λαμβάνει υπόψη τις μεταβλητές κατάστασης και είναι σε θέση να αλλάξει τη συμπεριφορά του ανάλογα με αυτές θεωρείται επιτυχής.

Ένα από τα πιο διάσημα μοντέλα ηγεσίας είναι το μοντέλο κατάστασης ηγεσίας του Fred Fiedler [4], το οποίο διακρίνει τρεις παράγοντες ηγετικής συμπεριφοράς:

1. Η σχέση μεταξύ του ηγέτη και των οπαδών: εμπιστοσύνη στον ηγέτη, η ελκυστικότητά του στους οπαδούς και η πίστη τους.
2. Δομή εργασιών: η ρουτίνα της εργασίας, σαφήνεια και δομή.
3. Επίσημες εξουσίες (καθορίζονται από το ύψος της νομικής ισχύος).

Για τον προσδιορισμό του στυλ ηγεσίας ενός ηγέτη, χρησιμοποιείται ο δείκτης NPK (ο λιγότερο προτιμώμενος συνάδελφος). Ο δείκτης υπολογίζεται ρωτώντας τον διευθυντή για τη στάση του στο CPD. Εάν ένα άτομο περιγράφει τη CPD με θετικούς όρους, αυτό σημαίνει ότι χρησιμοποιεί ένα στυλ προσανατολισμένο στη σχέση. Κάποιος του οποίου η περιγραφή είναι αρνητική χρησιμοποιεί ένα στυλ προσανατολισμένο στην εργασία.

Και τα δύο στυλ μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε δύο τύπους καταστάσεων. Η πιο ευνοϊκή κατάσταση είναι η δομή του έργου, οι μεγάλες επίσημες εξουσίες και οι καλές σχέσεις με τους υφισταμένους. Μια κατάσταση στην οποία οι επίσημες εξουσίες είναι μικρές, κακές σχέσεις με υφισταμένους και το έργο δεν είναι δομημένο, αντίθετα, είναι το λιγότερο ευνοϊκό.

Η αποτελεσματικότητα επιτυγχάνεται όταν, στις λιγότερο ευνοϊκές καταστάσεις, οι ηγέτες εφαρμόζουν ένα στυλ προσανατολισμένο στην εργασία και σε ουδέτερες καταστάσεις, ένα στυλ προσανατολισμένο στη σχέση.

Και παρόλο που κάθε κατάσταση έχει το δικό της στυλ ηγεσίας, ο Fiedler υποστηρίζει ότι το στυλ αυτού του ηγέτη δεν αλλάζει, επομένως προτείνεται να τον τοποθετήσετε αρχικά σε εκείνες τις περιπτώσεις όπου το στυλ ηγεσίας του θα είναι πιο αποτελεσματικό.

Το μοντέλο του Φίντλερ, αν και ένα από τα πιο δημοφιλή, επικρίνεται επίσης συχνά από ειδικούς. Δεδομένου ότι, πρώτον, η επανάληψη των μελετών του Fiedler δεν έδωσε πάντα αποτελέσματα παρόμοια με αυτά που έλαβε ο ίδιος ο ερευνητής, δεύτερον, ένα τέτοιο κριτήριο όπως ο δείκτης NPS απλά δεν μπορεί να θεωρηθεί έγκυρο, και τρίτον, οι περιορισμένοι παράγοντες που χρησιμοποιεί ο Fiedler υποδεικνύουν το αδύνατο πλήρη περιγραφή της «ευνοϊκής» κατάστασης. Είναι επίσης ενδιαφέρον ότι ο δείκτης NPS υποδηλώνει μια αντίφαση μεταξύ ενός στυλ προσανατολισμένου στη σχέση και ενός στυλ προσανατολισμένου στο αποτέλεσμα, αλλά αυτό δεν συμβαίνει πάντα.

Ένα άλλο μοντέλο ηγετικής κατάστασης, που ονομάζεται "μονοπάτι - στόχος", αναπτύχθηκε από τους Terence Mitchell και Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Υποθέτει ότι η ηγεσία επιτυγχάνεται μέσω της ικανότητας του ηγέτη να επηρεάζει τους τρόπους και τα μέσα επίτευξης των στόχων της ομάδας, γεγονός που κάνει τους ανθρώπους να γίνουν οπαδοί του. Το οπλοστάσιο του ηγέτη περιλαμβάνει τις ακόλουθες τεχνικές: αποσαφήνιση προσδοκιών από έναν υφιστάμενο. καθοδήγηση και εξάλειψη των εμποδίων · τη δημιουργία αναγκών υφισταμένων που ο ίδιος μπορεί να ικανοποιήσει. ικανοποίηση των αναγκών των υφισταμένων στην επίτευξη του στόχου.

Τα ακόλουθα στυλ ηγεσίας λαμβάνονται υπόψη σε αυτό το μοντέλο:

1. Στυλ υποστήριξης (με επίκεντρο το άτομο): Ο ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ανάγκες των υφισταμένων, είναι ανοιχτός και φιλικός, δημιουργεί υποστηρικτική ατμόσφαιρα, αντιμετωπίζει τους υφισταμένους ως ίσους.
2. Στυλ οργάνου (προσανατολισμένο στην εργασία): ο ηγέτης εξηγεί τι να κάνει.
3. Yleφος που ενθαρρύνει τη λήψη αποφάσεων: ο ηγέτης μοιράζεται πληροφορίες και συμβουλεύεται τους υφισταμένους του κατά τη λήψη αποφάσεων.
4. Styleφος προσανατολισμένο στην επίτευξη: Ο ηγέτης θέτει σαφείς και φιλόδοξους στόχους.

Οι μεταβλητές κατάστασης στο μοντέλο χωρίζονται σε δύο ομάδες:

Χαρακτηριστικά των οπαδών: τόπος ελέγχου, αυτοεκτίμηση και ανάγκη για ανήκειν

Οι ακόλουθοι με εσωτερικό τόπο ελέγχου προτιμούν το στυλ συνεργάτη, ενώ εκείνοι με εξωτερικό τόπο ελέγχου προτιμούν την οδηγία.

Οι υφιστάμενοι με υψηλή αυτοεκτίμηση δεν θα υιοθετήσουν ένα κατευθυντικό στυλ ηγεσίας, ενώ εκείνοι με χαμηλή αυτοεκτίμηση, αντίθετα, χρειάζονται οδηγίες.

Μια ανεπτυγμένη ανάγκη για επίτευγμα υποδηλώνει ότι ένα άτομο θα προτιμήσει έναν ηγέτη με γνώμονα το αποτέλεσμα και, αντιστρόφως, τα άτομα με ανεπτυγμένη ανάγκη να ανήκουν θα προτιμούν έναν ηγέτη προσανατολισμένο στην υποστήριξη.

Οργανωτικοί παράγοντες: το περιεχόμενο και η δομή της εργασίας, το επίσημο σύστημα εξουσίας, η κουλτούρα της ομάδας

Η θεωρία επικρίνεται για δύο σημεία: πρώτον, η δομημένη ρουτίνα εργασίας αρχικά έχει αρνητικό αντίκτυπο στα κίνητρα των υφισταμένων και, δεύτερον, ο σαφής ορισμός των ρόλων αποτελεί προϋπόθεση για την εκτέλεση οποιασδήποτε εργασίας. Οι Schriesheim & Schriesheim (1982) επισημαίνουν μια πιο λεπτή σχέση μεταξύ των μεταβλητών της εργασίας, της σαφήνειας των ρόλων και της εργασιακής ικανοποίησης.

Paul Hersey and Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. ανέπτυξε μια θεωρία κατάστασης, την οποία ονόμασαν θεωρία κύκλου ζωής. Σε αυτήν, η επιλογή του στυλ ηγεσίας εξαρτάται από την "ωριμότητα" των ερμηνευτών. Έτσι ξεχωρίζουν τα ακόλουθα στυλ ηγεσίας:

1. Το στυλ της οδηγίας αντικατοπτρίζει μια αυξημένη εστίαση στην παραγωγή και μια χαμηλότερη εστίαση στους ανθρώπους. Περιλαμβάνει την έκδοση σαφών οδηγιών.
2. Ένα πειστικό στυλ συνδέεται με μεγάλη προσοχή τόσο στους ανθρώπους όσο και στην παραγωγή. Ο ηγέτης εξηγεί τις αποφάσεις του, δίνει την ευκαιρία να θέσει ερωτήσεις και να εμβαθύνει στην ουσία του προβλήματος.
3. Το συμμετοχικό στυλ συνδυάζει έμφαση σε άτομα με χαμηλή εστίαση στην παραγωγή. Ο ηγέτης μοιράζεται ιδέες με υφισταμένους, καθιστά δυνατή τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, ενώ ενεργεί ως βοηθός.
4. Το στυλ ανάθεσης αντικατοπτρίζει τη χαμηλή προσοχή στην παραγωγή και τους ανθρώπους. Όλη η ευθύνη για τη λήψη και την εφαρμογή των αποφάσεων ανήκει στους υφισταμένους.

Η «ωριμότητα» αναφέρεται στην ικανότητα ανάληψης ευθύνης, στην επιθυμία επίτευξης ενός στόχου και στη διαθεσιμότητα γνώσεων και εμπειριών. Διακρίνονται τα ακόλουθα επίπεδα ωριμότητας:

1. Χαμηλό επίπεδο ωριμότητας: οι εργαζόμενοι δεν είναι ειδικευμένοι, έχουν μικρή εμπειρία, δεν θέλουν να είναι υπεύθυνοι, το στυλ οδηγίας είναι το πιο κατάλληλο.
2. Μέτριο επίπεδο ωριμότητας: οι εργαζόμενοι μπορεί να μην έχουν επαρκή εκπαίδευση και εμπειρία, αλλά να επιδεικνύουν αυτοπεποίθηση, ικανότητα και διάθεση για εργασία, το πιο πειστικό στυλ είναι το καλύτερο.
3. Υψηλό επίπεδο ωριμότητας: οι υφιστάμενοι μπορεί να έχουν την απαραίτητη εκπαίδευση και εμπειρία, αλλά δεν μπορούν να βασιστούν, πράγμα που απαιτεί εποπτεία από τον ηγέτη, το στυλ συμμετοχής είναι αποτελεσματικό.
4. Πολύ υψηλό επίπεδο ωριμότητας: οι υφιστάμενοι έχουν υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, εμπειρίας και ετοιμότητας να αναλάβουν την ευθύνη, το πιο κατάλληλο είναι το στυλ ανάθεσης.

Αν και το μοντέλο είναι αρκετά απλό και θεωρητικά βολικό, δεν έχει λάβει καθολική αποδοχή. Συγκεκριμένα, οι επικριτές επεσήμαναν την έλλειψη μιας σταθερής μεθόδου για τη μέτρηση της ωριμότητας. απλοποιημένη διαίρεση των στυλ ηγεσίας και έλλειψη σαφήνειας σχετικά με την ευελιξία στη συμπεριφορά του ηγέτη.

Ένα άλλο μοντέλο ηγετικής κατάστασης ήταν το μοντέλο λήψης αποφάσεων που αναπτύχθηκε από τους V. Vroom και Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Σύμφωνα με το μοντέλο, υπάρχουν πέντε στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιούνται ανάλογα με τον βαθμό στον οποίο επιτρέπεται στους συμμετέχοντες να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων:

1. Αυταρχικός Ι: όλες οι αποφάσεις του ηγέτη λαμβάνονται ανεξάρτητα.
2. Αυταρχικός ΙΙ: ο ηγέτης χρησιμοποιεί πληροφορίες που λαμβάνει από υφισταμένους, αλλά στη συνέχεια παίρνει ανεξάρτητα μια απόφαση.
3. Συμβουλευτική Ι: η ανεξάρτητη απόφαση του διευθυντή βασίζεται σε ατομικές διαβουλεύσεις με υφισταμένους.
4. Συμβουλευτική II: η ανεξάρτητη απόφαση του διευθυντή βασίζεται σε ομαδική διαβούλευση με υφισταμένους.
5. Ομάδα (συνεργάτης) II: οι αποφάσεις λαμβάνονται μαζί με την ομάδα.
6. Νωρίτερα στο μοντέλο υπήρχε ένα στυλ "ομάδας Ι", αλλά αποκλείστηκε, καθώς διέφερε ελάχιστα από το ύφος της "ομάδας ΙΙ".

Για την αξιολόγηση της κατάστασης από τον ηγέτη, έχουν αναπτυχθεί επτά κριτήρια, τα οποία περιλαμβάνουν: την αξία της απόφασης. διαθεσιμότητα πληροφοριών και εμπειρίας · δομή του προβλήματος · την έννοια της συγκατάθεσης των υφισταμένων · την πιθανότητα υποστήριξης μιας μοναδικής απόφασης · κίνητρο των υφισταμένων? η πιθανότητα σύγκρουσης μεταξύ υφισταμένων.

Κάθε κριτήριο μετατρέπεται σε ερώτηση που ο διευθυντής μπορεί να θέσει στον εαυτό του για να αξιολογήσει την κατάσταση.

Αυτό το μοντέλο είναι πολύ βολικό για τη δομή μεθόδων λήψης αποφάσεων. Ωστόσο, το ίδιο το μοντέλο είναι μόνο ένα μοντέλο λήψης αποφάσεων, όχι ηγεσία. Δεν εξηγεί πώς να διαχειρίζεστε αποτελεσματικά τους υφισταμένους και δεν λέει τίποτα για το πώς να δημιουργήσετε κίνητρα για την επίτευξη του στόχου μεταξύ των οπαδών, αν και το ίδιο το κριτήριο της παρακίνησης των υφισταμένων λαμβάνεται υπόψη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Το μοντέλο, μάλλον, στοχεύει στην αποφυγή συγκρούσεων και δυσαρέσκειας υφισταμένων, με τη μοναδική λήψη αποφάσεων, και, αντιστρόφως, στη διαδικασία αύξησης της αποτελεσματικότητας της απόφασης με τη συμμετοχή υφισταμένων στη διαδικασία της έκδοσής της.

Το μοντέλο ηγετικής κατάστασης Stinson & Johnson [11] υποδηλώνει ότι το στυλ ηγεσίας που είναι προσανατολισμένο στη σχέση είναι σημαντικό όταν εκτελείτε πολύ δομημένη εργασία και το επίπεδο ενδιαφέροντος για το έργο πρέπει να καθορίζεται τόσο από τα χαρακτηριστικά των οπαδών όσο και από τη φύση της εργασίας. εαυτό.

Ένα μεγάλο ενδιαφέρον για εργασία είναι αποτελεσματικό σε περιπτώσεις όπου:

1. η εργασία είναι δομημένη, οι οπαδοί έχουν μεγάλη ανάγκη για επίτευγμα και ανεξαρτησία και έχουν γνώσεις και εμπειρία.
2. το έργο είναι αδόμητο και οι οπαδοί δεν αισθάνονται την ανάγκη για επίτευγμα και ανεξαρτησία, οι γνώσεις και η εμπειρία τους είναι κάτω από το απαιτούμενο επίπεδο.

Το χαμηλό ενδιαφέρον για εργασία είναι αποτελεσματικό για έναν ηγέτη όταν:

1. το έργο είναι πολύ δομημένο και οι οπαδοί δεν αισθάνονται την ανάγκη για επίτευγμα και ανεξαρτησία, υπό την προϋπόθεση ότι έχουν τις απαραίτητες γνώσεις και εμπειρία.
2. το έργο δεν είναι δομημένο και οι οπαδοί έχουν έντονη ανάγκη για επίτευγμα και ανεξαρτησία, δεδομένου ότι έχουν πολλές γνώσεις και εμπειρία.

Το μοντέλο υποθέτει ότι τα χαρακτηριστικά των οπαδών είναι κρίσιμα για την επιλογή ενός αποτελεσματικού στυλ για έναν ηγέτη.

Στη θεωρία των συνειδητών πόρων, οι F. Fiedler και J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] προσπάθησαν να διερευνήσουν τη διαδικασία επίτευξης υψηλών επιδόσεων της ομάδας. Η θεωρία βασίζεται στις ακόλουθες προϋποθέσεις:

1. Υπό στρες, ο ηγέτης επικεντρώνεται σε λιγότερο σημαντικά ζητήματα και οι γνωστικές του ικανότητες αποσπούν από τον κύριο στόχο. Ως αποτέλεσμα, η ομάδα δεν λειτουργεί με πλήρη ικανότητα.
2. Η γνωστική ικανότητα των αυταρχικών ηγετών συσχετίζεται στενότερα με την ομαδική απόδοση από τους μη αυταρχικούς. Ωστόσο, και στις δύο περιπτώσεις ο συσχετισμός είναι θετικός.
3. Εάν η ομάδα δεν υπακούει στις οδηγίες του ηγέτη, τα σχέδια και οι αποφάσεις δεν μπορούν να εκτελεστούν. Αυτό σημαίνει ότι ο συσχετισμός μεταξύ των γνωστικών ικανοτήτων του ηγέτη και της απόδοσης της ομάδας είναι υψηλότερος όταν η ομάδα υποστηρίζει τον ηγέτη.
4. Οι γνωστικές ικανότητες του ηγέτη θα αυξήσουν μόνο την αποτελεσματικότητα της ομάδας στο βαθμό που είναι απαραίτητες για την ολοκλήρωση της εργασίας.
5. Η αυταρχική συμπεριφορά ενός ηγέτη θα καθοριστεί από τη φύση της σχέσης του με τους υφισταμένους, τον βαθμό δομημένης εργασίας και τον βαθμό ελέγχου της κατάστασης.

Ο Fiedler διεξήγαγε έρευνα που υποστηρίζει τις κύριες διατάξεις της θεωρίας των γνωστικών πόρων. Ωστόσο, ως επί το πλείστον, αυτό δεν είναι πεδίο, αλλά εργαστηριακή έρευνα, δηλ. το ζήτημα της γενίκευσης αυτής της θεωρίας είναι ακόμα ανοιχτό.

Ένα άλλο μοντέρνο μοντέλο ηγετικής κατάστασης είναι το "τρισδιάστατο μοντέλο ηγετικής κατάστασης" του W. J. Reddin [9]. Βασίζεται σε παράγοντες κατάστασης όπως: η τεχνολογία, το σύστημα αξιών του οργανισμού, ο ηγέτης του ηγέτη και οι απαιτήσεις του, οι συνάδελφοι του ηγέτη και οι υφισταμένοι του.

Η χρήση ακατάλληλου στυλ οδηγεί στο γεγονός ότι ο ηγέτης θεωρείται από τους υφισταμένους ότι παίζει έναν ασυνήθιστο ρόλο.

Το μοντέλο διακρίνει επίσης δύο τρόπους συμπεριφοράς ηγέτη: τον προσανατολισμό στην εργασία και τον προσανατολισμό στη σχέση.

Με βάση αυτές τις παραμέτρους, δημιουργούνται δύο πίνακες: η μήτρα των στυλ ηγεσίας και η μήτρα της αντίληψης των στυλ ηγεσίας. Ως αποτέλεσμα, μπορείτε να λάβετε τους ακόλουθους συνδυασμούς:

1. Το στυλ απομόνωσης χαρακτηρίζεται από έναν συνδυασμό χαμηλού προσανατολισμού τόσο προς τη σχέση όσο και προς την εργασία. Οι υφισταμένοι αντιλαμβάνονται έναν τέτοιο ηγέτη ως γραφειοκράτη (λιποτάκτη).
2. Ένα στυλ αφιέρωσης ορίζεται από έναν υψηλό προσανατολισμό στην εργασία και έναν χαμηλό προσανατολισμό σχέσης. Οι υφισταμένοι αντιλαμβάνονται έναν τέτοιο ηγέτη ως καλοπροαίρετο αυτοκράτορα (δεσπότη).
3. Χρησιμοποιείται ένα συνεκτικό στυλ με υψηλό βαθμό προσανατολισμού στη σχέση και χαμηλό βαθμό προσανατολισμού στην εργασία. Ένας τέτοιος ηγέτης γίνεται αντιληπτός από τους υφισταμένους του ως "προγραμματιστής" (ιεραπόστολος).
4. Ένα ενοποιητικό στυλ προϋποθέτει τόσο έναν προσανατολισμό εργασίας όσο και μια σχέση. Για τους υφισταμένους, ένας τέτοιος ηγέτης λειτουργεί ως ενωτικός ηγέτης (συμβιβαστής).

Εάν το στυλ επιλέγεται σωστά, τότε οι υφιστάμενοι αντιλαμβάνονται τον ηγέτη σύμφωνα με το πρώτο χαρακτηριστικό (χωρίς αγκύλες). Εάν έχει επιλεγεί εσφαλμένα, τότε τα χαρακτηριστικά που παρέχονται σε παρένθεση εκχωρούνται στον διαχειριστή.

Αυτή η ιδέα είναι ενδιαφέρουσα αν προσπαθούμε να αξιολογήσουμε τη σχέση μεταξύ υφισταμένων και ηγέτη, ωστόσο, δεν λέει τίποτα για την αποτελεσματικότητα της ομάδας ανάλογα με το ύφος της ηγεσίας. Σε τελική ανάλυση, δεν μπορεί να ειπωθεί με βεβαιότητα ότι με την αντίληψη του ηγέτη ως γραφειοκράτη, η ομάδα θα λειτουργήσει πιο αποτελεσματικά από ό, τι να τον αντιληφθεί ως ψεύτικο.

Έτσι, οι θεωρίες κατάστασης-προσωπικότητας καταφέρνουν να συμπεριλάβουν στην εξέτασή τους τόσο τη σημασία των μεταβλητών κατάστασης όσο και τη δραστηριότητα του ηγέτη, η οποία αντισταθμίζει τις ελλείψεις των θεωριών κατάστασης. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των προβλημάτων που σχετίζονται με την αυξανόμενη πολυπλοκότητα των εννοιών αυξάνεται επίσης. Υπάρχει ανάγκη να αναπτυχθούν όχι μόνο μέθοδοι για τη διαμόρφωση ενός στυλ ηγεσίας, αλλά και μεθόδους για την αποτελεσματική αξιολόγηση των μεταβλητών κατάστασης, η ανάπτυξη των οποίων είναι ένα αρκετά δύσκολο θέμα και οι μέθοδοι που έχουν ήδη αναπτυχθεί δεν πληρούν πάντα τα κριτήρια της επιστήμης χαρακτήρας. Σε αυτό προστίθεται το πρόβλημα της ευελιξίας της συμπεριφοράς του ηγέτη. Από τη μία πλευρά, οι θεωρίες συμπεριφοράς προέβλεπαν τη δυνατότητα διδασκαλίας ηγετικής συμπεριφοράς, αλλά από την άλλη, κανείς δεν ακύρωσε τις κύριες διατάξεις της θεωρίας των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας. Από αυτή την άποψη, μπορούμε να πούμε ότι ακόμη και με τον σωστό προσδιορισμό των παραμέτρων της κατάστασης και τη σωστή επιλογή στυλ ηγεσίας, η εφαρμογή αυτού του στυλ ηγεσίας μπορεί να αποδειχθεί αδύνατο έργο για ένα συγκεκριμένο άτομο.

Θεωρίες προσωπικότητας-κατάστασης

Η ομάδα θεωριών προσωπικότητας-κατάστασης αγγίζει τα παραπάνω. Στο πλαίσιο του, εξετάζονται ταυτόχρονα τόσο τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ηγέτη όσο και οι συνθήκες υπό τις οποίες λαμβάνει χώρα η διαδικασία ηγεσίας.

Έτσι, ο E. Wesbur (E. Wesbur) δηλώνει ότι η μελέτη της ηγεσίας πρέπει να περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά του ατόμου και τις συνθήκες στις οποίες δρα.

Σύμφωνα με τον Κ. Κέις, η ηγεσία είναι αποτέλεσμα τριών παραγόντων: γνωρισμάτων προσωπικότητας. ιδιότητες της ομάδας και των μελών της · πρόβλημα ομάδας.

Ο S. Kaze λέει ότι η ηγεσία δημιουργείται από τρεις παράγοντες: την προσωπικότητα του ηγέτη, την ομάδα των οπαδών του και την κατάσταση.

Οι H. Gert και S. Mills πιστεύουν ότι για να κατανοήσουμε το φαινόμενο της ηγεσίας είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή σε παράγοντες όπως τα χαρακτηριστικά και τα κίνητρα ενός ηγέτη, η εικόνα του, τα κίνητρα των οπαδών, τα χαρακτηριστικά ενός ηγετικού ρόλου ", θεσμικό πλαίσιο "και" κατάσταση ".

Έτσι, αυτή η ομάδα θεωριών περιορίζει τη χρήση της ηγεσίας σε ακόμη μεγαλύτερο βαθμό από τη θεωρία των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας, καθώς υποδηλώνει όχι μόνο την ανάγκη ενός ηγέτη να έχει ορισμένες έμφυτες προσωπικές ιδιότητες, αλλά και ότι αυτές οι ιδιότητες μπορούν να εφαρμοστούν μόνο μια ορισμένη κατάσταση. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ένα πρόβλημα εκπαίδευσης και ανάπτυξης ηγετών, το οποίο σε αυτή την περίπτωση δεν είναι δυνατό, καθώς και το πρόβλημα της επιλογής ενός ηγέτη για μια συγκεκριμένη κατάσταση. Αυτό, με τη σειρά του, οδηγεί στην ανάγκη να αναπτυχθούν έγκυρες μέθοδοι: πρώτον, ανάλυση της κατάστασης και δεύτερον ανάλυση ηγετικών ιδιοτήτων.

Συμπέρασμα.

Όπως σημειώθηκε από τον F. Smith (F. Smith, 1999), προς το παρόν κανένα από τα μοντέλα δεν έχει τη δυνατότητα να προσδιορίσει με ακρίβεια ποια στοιχεία της κατάστασης μπορούν να επηρεάσουν καθοριστικά την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας ή υπό ποιες συνθήκες μπορεί να έχει μεγαλύτερη επιρροή.

Συνεχίζοντας τη σκέψη του, αξίζει να πούμε ότι το πρόβλημα εδώ, μάλλον, δεν είναι η λανθασμένη προσέγγιση για τον προσδιορισμό των παραγόντων της κατάστασης, αλλά η λάθος προσέγγιση για την κατανόηση του ίδιου του φαινομένου της ηγεσίας.

Αυτό σημαίνει ότι, τις περισσότερες φορές, η ηγεσία νοείται ως "αποτελεσματική ηγεσία" και όχι ως ηγεσία ως τέτοια. Αυτή η λανθασμένη αντίληψη προήλθε από τη λανθασμένη μετάφραση του ξένου όρου "ηγεσία", που στις αγγλόφωνες χώρες σημαίνει και ηγεσία και ηγεσία (επομένως, απλώς δεν υπάρχει διάκριση μεταξύ ηγεσίας και ηγεσίας). Κατά συνέπεια, η προσέγγιση κατάστασης είναι συνέχεια των ελλείψεων της συμπεριφορικής και προσωπικής προσέγγισης, καθώς οι περισσότεροι ερευνητές στο πλαίσιο της συνεχίζουν να χρησιμοποιούν την παρεξήγηση της ηγεσίας, αν και συμπληρώνουν αυτήν την κατανόηση με μεταβλητές κατάστασης. Στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν δίνεται προσοχή στους ίδιους τους οπαδούς και το κίνητρό τους, και είναι ακριβώς η δημιουργία εσωτερικών κινήτρων για τον ακόλουθο να επιτύχει έναν στόχο που είναι η κύρια λειτουργία του ηγέτη.

Αυτό μας οδηγεί στην ανάγκη δημιουργίας νέων εναλλακτικών μοντέλων ηγετικής κατάστασης, στα οποία η ηγεσία θα κατανοηθεί αρχικά σωστά και μόνο στη συνέχεια θα εξεταστεί σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον.

Μία από αυτές τις προσπάθειες παρουσιάστηκε σε άλλο άρθρο από τον συγγραφέα [1]. Εξετάζει τρία στυλ ηγεσίας: ανταγωνιστικό, συμπληρωματικό και συνεργατικό. Η χρήση του ενός ή του άλλου στυλ εξαρτάται από τον βαθμό πρωταρχικότητας των μελών της ομάδας (προς το παρόν, η μελέτη αυτής της εξάρτησης βρίσκεται υπό ανάπτυξη). Ταυτόχρονα, αυτά τα στυλ ηγεσίας αναπτύχθηκαν επίσης στη μεταπτυχιακή εργασία, όπου επισημάνθηκε ένας μεγάλος αριθμός μεταβλητών κατάστασης που επηρεάζουν το σχηματισμό ενός στυλ ηγεσίας, ήδη στο πλαίσιο της οργάνωσης.

Η αξία αυτού του μοντέλου έγκειται στο γεγονός ότι αρχικά η εκδήλωση των προσδιορισμένων στυλ ηγεσίας μελετήθηκε απομονωμένα από τη διαχείριση (ο συγγραφέας των μελετών βάσει των οποίων δημιουργήθηκε η παραπάνω ταξινόμηση των στυλ ηγεσίας είναι ο T. V. Bendas). Έτσι, αυτά τα στυλ επιτρέπουν τουλάχιστον να απομονωθούν από την επίδραση του τυπικού παράγοντα στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, η οποία μας δίνει μια «καθαρότερη» συσχέτιση μεταξύ εκδηλώσεων ηγεσίας και ομαδικών δραστηριοτήτων.

Ωστόσο, το μοντέλο που προτείνεται παραπάνω σχεδιάζεται να αναπτυχθεί στο πλαίσιο μιας ολοκληρωμένης, συστημικής και διαδικαστικής προσέγγισης, συμπεριλαμβανομένων ολοένα και περισσότερων μεταβλητών που εξετάζονται. Συγκεκριμένα, η προαναφερθείσα εξάρτηση των στυλ ηγεσίας και των καταστάσεων περιλαμβάνεται σε ένα ευρύτερο μοντέλο που ονομάζεται "Σύμπλεγμα Ηγεσίας" [1] [2], το οποίο περιλαμβάνει τη λήψη υπόψη μεταβλητών όπως: οι ιδιότητες του ηγέτη, ο τρόπος που ο ηγέτης αλληλεπιδρά με την ομάδα, τις ιδιότητες της ομάδας και τους μεμονωμένους ακόλουθους και εξωτερικούς παράγοντες.

Συμπερασματικά, πρέπει να υπενθυμίσουμε την ανάγκη να κατανοήσουμε την ηγεσία, πρώτον, ως μια σύνθετη κοινωνικο-ψυχολογική διαδικασία, και όχι μόνο ως αλυσίδα συμπεριφορικών αντιδράσεων, και δεύτερον, ως διαδικασία που σχετίζεται με τα κίνητρα των οπαδών, ενώ η αποτελεσματικότητα είναι μόνο μια παρενέργεια. Η θεωρία διαχείρισης ασχολείται με τη θεωρία της ηγεσίας και όχι την ηγεσία. Αλλά, παραδόξως, είναι η αληθινή ηγεσία που βοηθά στην αύξηση της παραγωγικότητας των δραστηριοτήτων πολλές φορές. Η μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα θα επιτευχθεί όταν θεωρήσουμε την ηγεσία ως υπερκατασκευή πάνω από την ηγεσία, συνδυάζοντας έτσι ορθολογικά και παρακινητικά στοιχεία.

Βιβλιογραφική λίστα:

1. Αβντέεφ Π. Μια σύγχρονη άποψη για τη διαμόρφωση των στυλ ηγεσίας σε έναν οργανισμό // Προοπτικές για την παγκόσμια οικονομία σε συνθήκες αβεβαιότητας: υλικά επιστημονικών και πρακτικών συνεδρίων της Παν-Ρωσικής Ακαδημίας Εξωτερικού Εμπορίου του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης της Ρωσίας. - Μ.: VAVT, 2013. (Συλλογή άρθρων φοιτητών και μεταπτυχιακών φοιτητών, Τεύχος 51).

2. Avdeev P. Σύγχρονες κατευθύνσεις ανάπτυξης ηγεσίας σε οργανισμούς εξωτερικού εμπορίου // Προοπτικές και κίνδυνοι ανάπτυξης της παγκόσμιας οικονομίας: υλικά επιστημονικών και πρακτικών συνεδρίων VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης της Ρωσίας. - Μ.: VAVT, 2012. (Συλλογή άρθρων φοιτητών και μεταπτυχιακών φοιτητών, Τεύχος 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Οργανωτική κοινωνική ψυχολογία. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. και Garcia, J. E. Νέες προσεγγίσεις στην ηγεσία, τους γνωστικούς πόρους και την οργανωτική απόδοση, Νέα Υόρκη: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Έτσι θέλετε να μάθετε το στυλ ηγεσίας σας. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Μια θεωρία διαδρομής-στόχου για την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Περιοδικό Διοικητικής Επιστήμης 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Αντικατάσταση ηγεσίας: το νόημα και η μέτρησή τους. Οργανωτική συμπεριφορά και ανθρώπινη απόδοση 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970.

10. Σπένσερ, Χέρμπερτ. Η Μελέτη Κοινωνιολογίας. Νέα Υόρκη: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinition // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Τανενμπάουμ. R. Ηγεσία και Οργάνωση. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. University of Pittsburgh Press: Πίτσμπουργκ. 1973.